Phân tách công việc

Nguyen Hung Cuong | 01:49 | 0 nhận xét

Phân tách công tác là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân công   . Phân tách công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tích công việc:
-Các nhà quản lý   viên chức   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người ăn nhập với công tác.
-Người cần lao cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc
I. Những nội dung cơ bản của phân tích công tác
1. Định nghĩa về phân tích công việc:
Trước tiên ta cần có định nghĩa về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể hài lòng định nghĩa về công việc như sau: "công tác bao gồm một số công việc cụ thể mà một đơn vị phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: "phân tách công tác là quá trình thu thập các thông báo tác động đến công tác một cách có hệ thống”.
Phân tách công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc khuôn khổ công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và bổn phận cụ thể cần phải có để thực hành công tác đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tách công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-Viên chức thực hiện những công tác gì?
-Khi nào công tác được hoàn thành?
-Công việc được thực hành ở đâu?
-Nhân sự làm công việc đó như thế nào?
-Vì sao phải thực hành công tác đó?
-Để thực hiện công tác đó nhân sự cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công tác cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và bổn phận của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công tác khác , tri thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại phân tách công tác được tiến hành nhằm:
-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ khi thực hiện công việc.
-Điều kiện để tiến hành công việc.
-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
-Mối tương quan của công tác đó với công tác khác.
-Các phẩm chất, kỹ năng viên chức phải có để thực hành công việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản thể hiện công tác và Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Lợi ích của phân tích công tác:
Có thể nói rằng các thông báo từ bản phân tích công tác được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân sự.
- Lên kế hoạch bổ dụng và thuyên chuyển công việc cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống kiểm tra công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .
- Hoàn thiện các giải pháp cải thiện điều kiện cần lao, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho viên chức.
- Xác định nhu cầu   đào tạo   viên chức và lập kế hoạch cho các chương trình huấn luyện
Phân tách công việc được thực hành trong các trường hợp sau đây:
1.Khi đơn vị được thành lập.
2.Khi có công việc mới.
3.Khi công tác đổi thay do kết quả của vận dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản bộc lộ công việc và Tiêu chuẩn công việc
1.Bản biểu lộ công việc:
Bản biểu đạt công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin ảnh hưởng đến công việc cụ thể, các nhiệm vu và bổn phận của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản biểu thị công việc là miêu tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản trình bày công việc là một tài liệu giải thích giải đáp các câu hỏi sau:
A.Người thực hành công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của công ty?
B.Vì sao công tác đó phải được thực hành?
C.Mục đích công việc đó là gì?
D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chính yếu phải hoàn thành?
E.Công việc được thực hành ở đâu?
F.Khi nào công tác được coi là hoàn tất?
G.Dụng cụ, trang bị thực hành công tác?
H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân sự phải thực hành. Nó cho biết viên chức làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.
Tổng thể bản trình bày công việc nhằm giải đáp các câu hỏi căn bản: Ai? tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?
Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:
-Nhận diện công việc.
-Tóm tắt công việc.
-Các mối quan hệ.
-Chức năng, bổn phận công tác.
-Quyền hạn.
-Tiêu chuẩn mẫu.
-Điều kiện thực hành công việc.
CÁC hướng dẫn VIẾT BẢN mô tả công việc :
-  Liệt kê các nhiệm vụ và bổn phận theo trình tự hợp lý
-  Viết rõ , đơn giản và hàm súc các nhiệm vụ và bổn phận riêng biệt
-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể
-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ
-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
-  Giải đáp các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who
-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn rốt cuộc được sử dụng để kiểm tra.
P5media.Vn
5 khuynh hướng liên quan đến môi trường làm việc trong thập niên tới
Với sự phát triển vượt bậc của Internet, thiên hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại hiện tại và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.
Những ảnh hưởng nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:
1. Thay đổi công nghệ
Sự phát triển của công nghệ hiện thời được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Đổi thay công nghệ vừa tác động tích cực vừa bị động đến môi trường làm việc tại các tổ chức. Thông báo truyền đi nhanh hơn, áp dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa tuấn kiệt và nhân sự thông thường.
Vấn đề giải quyết nhân sự dôi thừa trong thời kì tới và cuộc chiến nhân tài trong mai sau là những hoạt động ác liệt nhất và thử thách nhất đối với công việc viên chức. Tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể gạn lọc, tuyển lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho doanh nghiệp.
2. Toàn cầu hóa sâu và rộng
Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những đơn vị đa nhà nước. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của nhà nước khác.
Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập kết sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân sự yếu kém diễn ra ác liệt hơn.
Bên cạnh đó, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công tác thúc đẩy đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán sỉ.
Ngoài ra, toàn cầu hóa còn liên quan đến văn hóa công ty và văn hóa làm việc. Hãy mường tượng trong ngày mai, 1 tổ chức Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, viên chức là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong cơ quan cũng là thách thức đối với Giám đốc nhân viên, người phải hòa hợp được tuấn kiệt giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho đơn vị.
3. Thắt chặt tổn phí
Các công ty sẽ ngày càng thắt chặt tổn phí hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là tất yếu. Sẽ không còn quá nhiều phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dôi thừa viên chức yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (chuẩn y toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và kiệm ước nhất.
Sức ép dành cho các giám đốc nhân viên lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ viên chức trong điều kiện ngân sách eo hẹp. Công việc tập huấn và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các viên chức trong doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho doanh nghiệp mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho tổ chức.
4. Thay đổi thị trường chóng mặt
Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các đơn vị đặc biệt là các tổ chức dịch vụ phải thật chóng vánh đối phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được cơ quan chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiện tặn chi phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các doanh nghiệp trong mai sau.
5. Tri thức quan yếu hơn tiền và công nghệ
Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, khuynh hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí sáng ý con người quan yếu hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc nhân viên sẽ phải tụ họp vào anh tài và lưu giữ tài năng. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nuối tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị tài năng, phát triển người tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng vật nài cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.
Bên cạnh đó, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có thiên hướng chọn những đơn vị tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một tổ chức, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho viên chức với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm phí tổn liên tục, do đó, bổn phận của giám đốc viên chức lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những viên chức "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.
5 thiên hướng trên là 5 xu hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, huấn luyện phát triển và lưu giữ tài năng sẽ là bổn phận cực kỳ nặng nài cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc viên chức chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân viên cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho tổ chức, xã hội.
Dũng Nguyễn - Quantri.Vn
17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng

Là tổ chức công nghệ hàng đầu thế giới, Google thường đòi hỏi rất cao cả về tính sáng tạo và trí sáng dạ của nhân sự. Đôi khi, chính đề xuất ngặt nghèo này sẽ sinh ra những câu hỏi phỏng vấn rất… kỳ cục.



Một đôi câu hỏi phỏng vấn của Google kỳ cục tới mức có vẻ như chúng không thể có câu trả lời đúng. Bất kể yêu cầu của Google có cao đến đâu, sự thực là gã đồ sộ này vẫn cần… tuyển được nhân sự. Và, khi đề bài của bộ phân tuyển dụng đã trở nên quá chừng vô lý, Google cần phải loại bỏ bớt một số câu hỏi quá khó của mình.

17 câu hỏi mà bạn sắp đọc là 17 câu hỏi mà Google cấm bộ phận tuyển dụng sử dụng khi tìm viên chức mới. Những người có may mắn làm việc tại Google trong mai sau nên cảm thấy may mắn vì không phải đối mặt với những câu hỏi này.

1. Nếu được đề xuất lau rửa tất cả cửa sổ tại Seattle, bạn sẽ tính phí bao lăm?

2. Tại sao miệng cống lại hình tròn?

3. Bạn cần phải đánh giá xem Bob có số điện thoại chính xác của bạn hay không, nhưng lại chẳng thể hỏi Bob trực tiếp. Bạn sẽ phải viết câu hỏi của mình lên một tờ giấy và đưa cho Eve. Eve sẽ cầm tờ giấy này đến chỗ Bob và sau đó mang câu giải đáp về phía bạn. Ngoài câu hỏi, bạn sẽ phải viết gì để bảo đảm rằng Bob có thể mã hóa câu trả lời để tránh việc Eve biết số điện thoại của bạn?

4. Trên thế giới có bao lăm người làm nghề căn chỉnh đàn piano?

5. Trong một ngôi làng có 100 cặp vợ chồng, tất cả những người chồng đều đã bồ bịch. Mỗi người vợ đều có thể biết được khi nào thì một người đàn ông không phải chồng của họ đã bắt bồ, nhưng lại không thể biết được khi nào thì chồng của chính cô ta đã bắt nhân tình.

Luật của làng cấm kỵ bắt bồ. Người vợ nào chứng minh được chồng mình vừa cặp bồ sẽ phải giết người chồng ngay trong ngày. Nữ giới trong làng không bao giờ dám không tuân theo lệnh này. Một ngày, nữ hoàng đến thăm và tuyên bố rằng có ít ra một người chồng trong làng đã cặp bồ.

Điều gì sẽ xảy ra?

6. Một người đẩy xe ô tô của mình đến khách sạn và mất toàn bộ tài sản. Điều gì đã xảy ra?

7. Trong ngày có bao nhiêu lần cả 3 kim đồng hồ trùng với nhau?

8. Mỗi năm có bao nhiêu máy hút bụi được sản xuất tại Mỹ?

9. Hãy thử thiết kế một kế hoạch sơ tán toàn bộ đô thị San Francisco.

10. Hãy nói rõ về tầm quan yếu của "thịt bò chết".

11. Nếu một người quay số trên điện thoại, các chữ cái ghi trên nút số có thể tạo ra những từ/câu nào?

12. Bạn sẽ bị thu nhỏ kích cỡ lại bằng một đồng xu và khối lượng của bạn cũng bị giảm để bảo toàn khối lượng riêng.

Sau đó, bạn sẽ bị ném vào một chiếc máy xay sinh tố. 60 giây nữa máy xay sẽ bắt đầu hoạt động. Bạn sẽ làm gì?

13. Một xe bus nhét vừa được bao lăm quả bóng golf?

14. Bạn có 2 quả trứng và được quyền đi vào một ngôi nhà 100 tầng. Những quả trứng này có thể rất cứng hoặc rất dễ vỡ lẽ. Chúng có thể bị đổ vỡ nếu rơi từ tầng 1 xuống mặt đất, hoặc cũng có thể không bị vỡ nếu bị rơi từ tầng 100 xuống đất.

Bạn cần phải biết được đâu là tầng cao nhất để thả trứng mà không bị vỡ. Câu hỏi là bạn cần thả trứng bao lăm lần? Bạn chỉ có thể được làm tan vỡ 2 quả trứng mà thôi.

15. Bạn cần đi từ điểm A đến điểm B. Bạn không biết liệu bạn có thể đi đến đó hay không. Bạn sẽ làm gì?

16. Bạn đang dự tiệc với 1 người bạn. Buổi tiệc có 10 người.

Bạn của bạn muốn cá cược với bạn. Nếu tìm thấy bất cứ ai có cùng ngày sinh nhật với bạn, bạn sẽ được 1 đô la. Nếu anh ta tìm thấy một người không có cùng sinh nhật với bạn, anh ta sẽ nhận được 2 đô la. Bạn có chấp thuận cá cược hay không?

17. Hãy giải thích cho đứa cháu 8 tuổi của bạn về định nghĩa cơ sở dữ liệu trong đúng 3 câu nói

Lê Hoàng
Theo Business Insider

Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo

Nguyen Hung Cuong | 22:15 | 1nhận xét
Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một cơ quan quản lý tốt các mục tiêu công tác then chốt.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi ứng dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, trình bày ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị đơn vị nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục đích chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu mô tả năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản lý có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của cơ quan. Các mục đích trong hệ thống này biểu lộ mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách khai triển mục đích cho các phòng ban và cá hiền từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của phòng ban và cá nhân; và các phối hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của doanh nghiệp đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Cả nhà thực tại việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.
Công việc này quả tình cần hào kiệt, sự quyết đoán và khả năng lập mưu hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho công ty cũng như những gì cấp thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của đơn vị, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ biểu lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.
Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các bộ phận chức năng, bảo đảm mục đích ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của cơ quan. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục tiêu của mỗi phòng ban được công nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục đích đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và công nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục đích đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, biểu lộ bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của tổ chức.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân sự
Đây là bước kết nối các mục đích lớn của doanh nghiệp tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và tổ chức thực hành công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề xuất rất thiết yếu của giai đoạn này.
Mục tiêu của viên chức được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của nhân sự. Việc phân bổ mục đích cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục đích cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong phòng ban cũng được đề xuất công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm đang của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự ăn nhập và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc coi xét các nguyên tố sau:
   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục đích
   trung bình kết quả thực hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nhân tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời khắc coi xét.
Thời gian đầu vận dụng, những con số đề đạt số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của đơn vị cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các công ty sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc ít ra là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.
2. Về thời gian
Đây thực thụ là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu đề đạt cái then chốt của mục tiêu và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công việc nếu mục tiêu có tính thử thách song song có tính có thể đạt được và phối hợp với phương tiện đo lường chuẩn xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản lý công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm trách dự án. Đây là yếu tiên nhân quyết và làm nên sự khác biêt giữa một doanh nghiệp vận hành được hệ thống BSC hay một cơ quan vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm trách dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét căn bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt tri thức và tập huấn kỹ năng cho những người có nghĩa vụ trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vẳng của doanh nghiệp về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để toá gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các phòng ban. Bất đồng thường phát sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công việc của cá nhân…
4. Về công việc truyền thông và huấn luyện
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và huấn luyện sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có tri thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể hàng ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản trị
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả cần lao đích thực thì sự quan tâm và tham dự của các cấp quản trị đặc biệt là các trưởng phòng ban là nhân tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn tất các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu phòng ban và mục đích cơ quan trở nên khăng khít hơn.
6. Về phương tiện đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời kì và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự kiên tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một dụng cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của cơ quan trong dự án xây dựng và áp dụng bộ phương tiện   quản trị nhân viên   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 phòng ban.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường ăn nhập: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu lộ trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Yêu cầu coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để ảnh hưởng vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thách thức vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất cần lao.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục đích chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn tất mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, doanh nghiệp thực hiện công tác, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và kiểm tra mức độ hoàn thành mục tiêu cũng miêu tả rõ nét. Hệ thống đo lường thành tựu này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn quân nhân ngũ nhân sự thông qua việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Viên chức kinh doanh quảng cáo: vì sao khó tuyển?

Nguyen Hung Cuong | 22:07 | 0 nhận xét
Viên chức kinh doanh quảng cáo: vì sao khó tuyển?

“Khả năng thuyết phục, quan hệ quảng giao, sự kiên nhẫn và mê say, chưa kể tới áp lực lớn về doanh thu. Đó là “tấm lọc” đối với người làm nghề kinh doanh lăng xê. Vì vậy, tỉ lệ nhân viên gắn bó với nghề thời không bền như nhiều ngành khác”.



Bà Giáp Diệu Hương - đại diện tuyển dụng đơn vị lăng xê Dolphin Media - cho biết trong Phiên giao du việc làm chuyên đề lăng xê truyền thông vừa được tổ chức tại trọng tâm Giới thiệu việc làm thủ đô (Sở LĐ-TB&XH Hà Nội).

Nghề chọn người

Theo bà Giáp Diệu Hương, mỗi giao kèo lăng xê truyền hình có giá trị từ vài chục tới trăm triệu đồng, thậm chí tới tiền tỉ.

“Bởi thế, nhân viên kinh doanh tiếp phải rất nỗ lực trong việc chọn đối tượng, thương thuyết. Đặc biệt là tiếp cận được với đối tượng có quyền quyết định” - bà Hương cho biết.

Quan sát những viên chức kinh doanh thành công, bà Hương cho rằng đó là những người có khả năng giao du tốt với nhiều loại đối tượng, quảng giao và sự tinh tế trong quan hệ.

“Ngay cả trong việc dễ dàng như gọi điện thoại, họ cũng phải có kỹ năng làm sao để đối tác nghe xuôi tai” - bà Hương bổ sung.

Câu chuyện “tìm kim đáy bể” nhân viên kinh doanh không chỉ ở ngành quảng cáo truyền hình, ngành báo in và lăng xê nội thất cũng “căng mắt” ra để kiếm tìm ứng viên.

Bà Trịnh Thùy Linh - đại diện tuyển dụng của Báo Thời báo kinh doanh (Liên minh hợp tác xã Việt Nam) - cho biết khuynh hướng phát hành của báo in ngày một giảm là điều dễ thấy ở Việt Nam và trên toàn cầu.

Trong khi đó, các doanh nghiệp trả tiền cho quảng cáo thường nhìn vào số lượng ấn bản của tờ báo để chọn lọc.

“Miếng bánh quảng cáo càng nhỏ khiến các tờ báo đang phải cạnh tranh thị phần. Trong cuộc đua như vậy, một trong những thế mạnh của tờ báo chính là đội ngũ nhân sự kinh doanh có khả năng bán hàng giỏi” - Bà Trịnh Thùy Linh nói.

Để gắn bó với nghề, theo bà Phạm Thị My - cán bộ tuyển dụng cơ quan lăng xê nội thất Avicom (Hà Nội) - nhân sự kinh doanh cần chú trọng tới khả năng miêu tả vấn đề và thông đạt tâm lý khách hàng.

Với đặc thù tuyển nhân viên kinh doanh quảng cáo nội thất và bảng biển ngoài trời, bà Phạm Thị My lưu ý thêm tính nhẫn nại ở người viên chức kinh doanh.

“Bạn phải rất chịu thương chịu khó và kiên nhẫn để đeo đuổi, chăm nom một hiệp đồng từ lúc manh nha tới khi thành công”.

Buổi tọa đàm về nghề lăng xê truyền thông do TT GTVL thủ đô tổ chức
Buổi tọa đàm về nghề quảng cáo truyền thông do TT GTVL thủ đô tổ chức

đối đầu với khắc nghiệt

Theo ông Nguyễn Toàn Phong - Giám đốc TT GTVL Hà Nội, từ đầu năm 2014 tới nay, trọng điểm đã thu nạp 1.626 lượt đơn vị tới đăng ký tuyển dụng, trong đó có 85 lượt đơn vị trong ngành lăng xê - truyền thông tuyển hơn 1.500 vị trí nhân viên kinh doanh, thiết kế, phát tờ rơi…

“công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng viên chức trong lĩnh vực này, nhưng khả năng đáp ứng của người tìm việc còn hạn chế, chưa kể đặc thù công việc khiến nhiều bạn trẻ bỏ dở việc theo đuổi lâu dài công việc” - ông Phong nói.

“Mức lương của nhân sự kinh doanh ngành quảng cáo chỉ ngả nghiêng từ 4-6 triệu đồng/người/tháng. Đổi lại, mức hoa hồng theo từng hiệp đồng có thể dao động từ 10-30%” - một cán bộ tuyển dụng ngành này cho biết.

Theo ông Phạm Thành Minh, Phó chủ toạ thường trực kiêm Tổng thư ký Hiệp hội lăng xê thủ đô, vị trí viên chức kinh doanh thường được ưu ái vì đem lại doanh thu chính trong cơ quan.

Nếu bán hàng tốt, thu nhập của viên chức kinh doanh sẽ rất cao. Thời cơ nhảy việc để tìm nơi làm việc với thu nhập cao hơn là điều dễ hiểu.

Nhưng tính hà khắc của nghề khiến họ phải ưng ý thực tế bị sa thải hoặc tự xin nghỉ khi không đạt chỉ tiêu được giao.

San sẻ bí kíp gắn bó với nghề, ông Minh cho rằng nhân tố trước nhất là ái tình nghề mới bám trụ được. “Giả dụ bạn chưa thành công thì cần xem xét mình còn vô thiên lủng để rèn luyện”.

Vị Phó chủ toạ Hội lăng xê thủ đô thừa nhận, áp lực của vỡ hoang quảng cáo ngày một lớn. Trong khi kinh tế còn khó khăn, quảng cáo vẫn được coi là phương tiện xa xỉ nên không hẳn công ty nào cũng lựa chọn.

Nhận định về xu hướng phát triển các loại hình lăng xê trong thời kì tới, ông Minh cho rằng các loại hình lăng xê màn hình lớn ngoài trời; quảng cáo qua truyền hình, radio, internet; đặc biệt là lĩnh vực thiết bị di động đang là xu hướng phát triển.

“Dù có nhiều các loại hình lăng xê phát triển đa dạng, nhưng việc bán hàng vẫn dựa trên những nhân tố căn bản, đó là: Kỹ năng bán hàng, hiểu biết sản phẩm - dịch vụ và lòng nhiệt liệt cao” - ông Minh cho biết.

Hoàng Mạnh | dantri
Mong một năm mới bớt khó khăn!

Từ mùng 6 Tết Ất Mùi, các công ty đã khởi đầu hoạt động sau kỳ nghỉ tết dài. Mặc dầu ở một số công ty, tỉ lệ công nhân (CN) đi làm ngay ngày đầu thủ chỉ đạt từ 60-70%, nhưng các chủ doanh nghiệp (DN) đều vui vẻ ưng ý. Những CN đi làm ngày đầu năm, ai cũng náo nức với hy vọng “một năm mới sẽ bớt khó khăn”.

Đi làm đúng ngày, nhận mừng tuổi lấy may

Vừa xuống xe sau một chuyến đi dài, chị Ngọc (quê Nghệ An, CN Cty gốm KT KCN Tân Bình, TPHCM) líu tíu quét dọn lại phòng trọ, thay bộ đồng phục để đi làm cho kịp giờ. Gắn bó với Cty đã gần chục năm, năm nay chị vẫn giữ thói quen đi làm đúng ngày Cty hoạt động trở lại sau kỳ nghỉ tết. Theo lời chị, chị giữ lề thói đó đã 10 năm nay vì không muốn mình phải bắt nhịp sau bạn bè, đồng nghiệp, nghỉ được một ngày là nghỉ được nhiều ngày, “như vậy không tốt chút nào”.

“Nếu ai cũng nghỉ ráng thêm một vài ngày thì lấy ai để đi làm. Mình cũng thông cảm với những Cả nhà nhà xa, nhiều năm mới về một lần, có con nhỏ, vợ trẻ nên nếu mình đi làm được đúng ngày thì đi, có như vậy Cty mới hoạt động tốt ngày đầu năm”, chị Ngọc cười.

Năm nay, không về quê ăn tết, nên mới mùng 4 Tết, anh Bình (quê Thanh Hóa) đã đến Cty dự lễ khai trương đầu năm, nhận thiên lí lấy may từ ban giám đốc Cty. “Mỗi người được 50.000 đồng, bỏ trong phong suy bì đỏ chót, được đích tay giám đốc điều hành gửi đến từng người kèm lời chúc may mắn, gắn bó với Cty. Bấy nhiêu thôi mình cũng thấy ấm áp rồi”, anh Bình san sẻ.

“Mong công việc ổn định, thu nhập đều”

Thay mặt Anh chị CN lên san sẻ đôi lời với ban giám đốc, anh Bình nói: “Năm mới, mong Cty sẽ làm ăn thuận tiện, ban giám đốc yêu thương anh em CN như người thân, mong Anh chị em mình sẽ dốc lòng vì Cty. Cty làm ăn thuận lợi là cuộc sống Cả nhà mình cũng bớt khó khăn. Mong công việc sẽ luôn ổn định, thu nhập đều”.

Anh Bình dứt lời, các CN có mặt đồng loạt vỗ tay tán đồng, cùng hô vang “đồng lòng”. Xúc động trước tình cảm của Các bạn CN, ông giám đốc điều hành người Hàn Quốc bùi ngùi: “Cảm ơn Cả nhà. Hy vọng năm nay, tất cả người lao động của Cty sẽ có công việc ổn định, thu nhập đều. Ban giám đốc sẽ cố gắng, không phụ lòng Các bạn”.

Không may mắn có được một nơi để đến mừng khai trương đầu năm, chị Hà (quê Tiền Giang, từng là CN một Cty may thời trang ở huyện Củ Chi, TPHCM), đang líu tíu tìm việc làm mới. Cty của chị đóng cửa trước tết, chị mất việc nên phải ở lại Hồ Chí Minh, chờ ra tết, các Cty tuyển dụng thì nộp hồ sơ ngay. “Năm mới, ai cũng mong được tăng lương, tăng chức, tôi chỉ mong có được việc làm ổn định, thu nhập đều, không phải xui xẻo nộp đơn vào mấy Cty nay đóng cửa, mai chủ bỏ trốn, bữa kia giảm lương, bãi công… Chỉ cần được vậy thì tôi cũng sẽ vui vẻ gắn bó rồi”, chị Hà thanh minh.

Laodong.Com.Vn

Công ty Mỹ tăng lương để bảo vệ hạnh phúc của nhân viên

Nguyen Hung Cuong | 17:57 | 0 nhận xét
Công ty Mỹ tăng lương để bảo vệ hạnh phúc của nhân viên

Nhiều lãnh đạo công ty cho rằng, người lao động khó mô tả hết khả năng của mình khi nỗi lo cơm áo gạo tiền còn thường trực.

Dan Price cũng như một số tổng giám đốc điều hành (CEO) ở Mỹ trong thời gian gần đây đã tăng lương tối thiểu cho viên chức của mình. Ngoài ra, trong khi lãnh đạo các tập đoàn khác từ Aetna, Gap.Inc đến tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Mỹ là Walmart tăng lương sàn cho nhân sự của mình lên vài USD một giờ lao động, nhằm giúp họ cạnh tranh tốt hơn trong công tác thì Price - nhà sáng lập doanh nghiệp xử lý thẻ tín dụng Gravity Payments - lại tăng lương “khủng” cho nhân sự của mình vì mục đích muốn bảo vệ “niềm hạnh phúc” của cấp dưới.

Ngày 14/4, Price tuyên bố trong 3 năm tới mỗi nhân viên dưới quyền sẽ nhận được mức lương chí ít 70.000 USD/năm.

Theo CNN, quyết định này là một quyết định phi thường khi số nhân sự tại công ty ở chi nhánh Seattle đến 120 người, nhiều người trong số đó có lương trung bình 48.000 USD/năm. Với quyết định này, nhiều người sẽ được tăng lương gần gấp đôi.

Để trả số lương lậu khổng lồ trên, ông Price lên kế hoạch cắt 90% lương của chính mình từ 1 triệu USD/năm xuống còn 70.000 USD/năm và sử dụng 3/4 lợi nhuận của cơ quan (khoảng 2 triệu USD). Giám đốc điều hành Price tình nguyện sẽ giữ mức lương thấp này cho đến khi số lợi nhuận này được bù đắp trở lại.

Ý tưởng của Price xuất hiện sau khi đọc được nghiên cứu của hai nhà kinh tế từ Princeton là Angus Deaton và Daniel Kahneman. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng những lao động kiếm được 75.000 USD/năm sẽ có mối liên can mạnh mẽ giữa thu nhập và hạnh phúc.

Price cho biết không chỉ mình ông tìm cách thu ngắn khoảng cách thu nhập của nhân sự và giới lãnh đạo. Ông đã hỏi và lắng tai ý kiến của khoảng 100 CEO khác qua email, xem bao nhiêu người ủng hộ việc làm của mình.

Vị tổng giám đốc này cũng lắng nghe nhân viên của mình nói về những khó khăn trong việc tìm nhà, trả mọi chi phí khác với mức lương ngày nay và ông quyết định “không nên có khoảng cách quá lớn như thế trong thu nhập giữa một CEO như anh và lao động cấp dưới”. “Việc tăng lương cho nhân sự là một đạo lý cần kíp” - Price nói trên CNN.

Theo CNN, đó là một câu chuyện đáng lưu ý, nhất là trong bối cảnh tình hình lương lậu trong nhiều tập đoàn ở Mỹ vẫn còn trì trệ. Người lao động khó bộc lộ hết khả năng của mình khi những nỗi lo cơm áo gạo tiền cứ túc trực trong đầu họ. Và trong nhiều công ty bây giờ, “phúc lợi” của viên chức là vấn đề mà các đơn vị luôn “để nghĩ sau”.

Ron Friedman, tác giả viết trên CNN, nhấn mạnh một số đơn vị sẽ có sự linh hoạt về tài chính hoặc sẵn sàng theo bước của Gravity Payments, thiết lập mức lương tối thiểu cho mỗi viên chức là 70.000 USD.

Bên cạnh đó, Friedman đặt câu hỏi rằng “liệu tiền có làm bạn hạnh phúc hơn trong công tác?”. Friedman kiểm tra cao hành động của CEO Price nhưng lại nói “mối quan hệ giữa tiền và hạnh phúc sẽ không kéo dài mãi được”./.

Theo TTO
Tham khảo từ Cộng đồng Blogger viên chức - Hr Blogger Community: http://blognhansu.Com/

Quản trị nhân viên theo phong cách The Beatles

Nguyen Hung Cuong | 17:25 | 0 nhận xét
Quản trị   nhân viên   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ toạ cơ quan tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.
Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nức danh về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là nhân tố quan yếu đối với bất cứ cơ quan nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng kiến lập được môi trường làm việc thoải mái cho viên chức. Nếu quan hệ giữa các viên chức không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bực cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các đơn vị nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện ý thức làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của viên chức với khách hàng thì đây là bốn lệ luật của Beatles bạn nên vận dụng:

Quy tắc 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời kì cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM ngày càng TUẦN

Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người dễ dàng đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tại, nhóm đã phải làm việc thật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.
Ngoài ý thức cần lao cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ ái tình âm nhạc, lòng ham với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Ngày nay, người ta nhường như bỏ quên tầm quan yếu của việc kiến lập sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi sức ép khi cộng tác. Nhiều cơ quan phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề họp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu vận dụng cho cơ quan làm dịch vụ.

Luật lệ 2: liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt thành và lòng mê say với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - càng ngày càng HOÀN THIỆN

Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và trình diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả mê say bởi những nhạc điệu lạ thường, những kỹ thuật thu âm đương đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles chẳng thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tiếp đổi thay sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người đồ sộ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội mô tả khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm đa số nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức thị George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được lưu ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, thí dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người mến mộ. Na ná, với George Harrison, nhóm tương trợ anh thực hành nhiều bài hát đơn, một số bài nổi danh như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Kết liên các tuấn kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút đơn giản. Các nhân viên trẻ mới vào doanh nghiệp làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu đôi khi giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có thời cơ bộc lộ mình.

Lề luật 4: Đặt những nhân viên tài hoa vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân sự có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết phối hợp những tuấn kiệt dị biệt và ý thức cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những viên chức có khả năng đồng đều, thông hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc chọn lọc chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân sự khác. Không may là nhiều đơn vị quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thường nhật của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ chung cuộc

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các cơ quan: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển viên chức, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách đánh giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có hệ trọng đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối can dự đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên tưởng với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tương tác đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều hệ trọng với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và rút cuộc biểu thị trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời kì thì những công tác ấy sẽ tương tác đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ định nghĩa nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong kiểm tra năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có bổn phận quản lý kế hoạch dự án với các mục đích dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc kiểm tra này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong huấn luyện viên chức không? Câu giải đáp của ông là khi viên chức được tập huấn xong và quay về với công tác thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một người tìm việc bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan yếu. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục đích công việc trong khuôn khổ trách nhiệm ứng viên là rất cấp thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính thành thử, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm đơn vị thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất hành
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, cơ quan L&A

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Nguyen Hung Cuong | 01:31 | 0 nhận xét
Sưu tầm: các mẫu đơn xin việc

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công tác cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn bảo đảm công tác được thực hành đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất mực cần bạn trực tiếp tham dự.

Bạn sẽ thu được ích lợi gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành đồng thời hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời kì, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công tác đó.

   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực thụ tin tưởng vào họ, bạn e dè họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Bên cạnh đó, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.

   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để đào tạo và đạo tạo viên chức, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật tập huấn và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có thời cơ nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công tác.

   Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời kì và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công tác lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn bảo đảm thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

   Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện tiện lợi cho việc hoàn tất mục tiêu.

   Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, viên chức trở thành quan hoài và có trách nhiệm.

   Sự cắt cử bổn phận quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.

   Tân dụng hết nguồn viên chức và hiệu suất làm việc tăng lên.

   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân sự tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ chủ nghĩa nhiều hơn.

   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.

   Chất lượng làm việc của từng cá thể được kiểm tra chính xác hơn.

   Những việc tẩm bổ, khen thưởng ảnh hưởng trực tiếp tới mọi người. Viên chức cảm thấy mãn nguyện và dễ nhất trí hơn.

   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công tác mà chẳng thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời kì để lập kế hoạch, tổ chức, thực hành cà đánh giá.

2. Những biểu đạt của bệnh cắt cử tồi

   Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.

   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.

   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không
.
   Các viên chức được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các viên chức không tự tín vào quyền hạn của mình.

   Quyết định của nhân sự thường vượt quá hạn của mình và nhường nhịn như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.

   Các viên chức có ảnh hưởng không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục đích.

   Các viên chức có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin nghỉ việc.

   Người lãnh đạo thỉnh thoảng can thiệp vào việc đã được giao mà không duyệt người đã phân qua việc đó.

   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan hoài tới nhân sự.

3. Những trở lực từ nhà lãnh đạo trong giao việc

   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, cắt cử.

   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "công tác quản trị đòi hỏI tôi phảI đảm nhận những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.

   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở viên chức của họ quá nhiều.

   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho viên chức làm một mình”.

   Nhân sự thiếu kinh nghiệm và nồng hậu.

   Nhân viên sợ nghĩa vụ.

   Viên chức sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân sự những việc lặt vặt vô nghĩa

   Các nhân sự luôn ca cẩm không biết cách giải quyết công tác

   Các viên chức họ nói rằng họ quá bận rộn

   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho viên chức sẽ mất thời kì hơn là tự làm

   công tác điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.

   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho viên chức thì không còn việc gì làm”.

   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để đánh giá và điều hành công tác.

   Các viên chức được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hành và xin giúp đỡ.

   Một đôi viên chức được giao quá nhiều việc và một số nhân sự khác lại không có việc làm.

   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .

   Các nhân sự thường không làm theo cách thức của nhà lãnh đạo.

   Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thách thức cho hầu hết các viên chức đã được huấn luyện.

   Các viên chức đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.

   Nhà lãnh đạo cần phải xác định chừng độ thực thi và thời kì biểu khi thực hiện công việc.

   Nhà lãnh đạo cần tập huấn hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.

   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường đợi mong.

   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu bổn phận công tác này.

   Giải thích rõ chừng độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

   Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì

   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công tác (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi viên chức đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.

   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.

   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.

   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?

   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công tác được giao

   Những công tác mà nhân sự bắt buộc phải làm.

   Những công tác nhân sự nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.

   Những công việc bạn có thể làm, nhưng viên chức cũng có thể làm nếu có thời cơ.

   Những công tác mà bạn nên làm, nhưng cần sự trợ giúp của nhân sự.

   Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự định

   Các nhân sự đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay bằng lòng công tác.

   Các viên chức có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và đề xuất viện trợ khi cần thiết.

   Những báo cáo tiến trình công tác phải được chuẩn bị đúng thời kì cho bạn hoặc cho những viên chức khác trong phòng ban thông tin.

   Những nhiệm vụ được hoàn tất là những chứng cứ tốt về việc điều hành viên chức một cách hoàn hảo.

   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.

   Thời gian - tiền nong - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn viên chức để giao việc

   Đã phân tách kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi khởi đầu quá trình lựa chọn nhân viên.

   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của người tìm việc, những thành công và thất bại trong kí vãng, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công tác, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?

   Có chắc rằng mỗi nhân sự đều hiểu được đề xuất công việc và tin tưởng vào chừng độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

   Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.

   Đưa ra một chừng độ thực hiện công tác và thời gian biểu.

   Xác định rõ số lượng và chất lượng công tác.

   Giao mức độ quyền hạn.

   Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công tác khi cần.

   Báo cho tất cả nhân sự khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.

   Không bao giờ cho nhân sự những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công tác.

   Lựa chọn quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.

   Bỏ qua những thời cơ giao việc cho các nhân sự mới và chưa qua thử thách.

   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản trị mà mọi người đều có thể làm.

   Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân sự.

   Ngăn cản, thông báo những thông báo quan trọng tương tác đến nhiệm vụ được giao.

   Tức tối, thất vẳng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.

   Chất đống công tác và để hầu hết nhân sự tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.

   Không khen ngợi và cổ vũ khi họ hoàn tất nhiệm vụ quan yếu…

Tổng hợp từ Internet

Tinh hoa của quản lý nhân sự của Jack Welch

Nguyen Hung Cuong | 20:57 | 0 nhận xét
Tinh hoa của quản lý   nhân sự   của Jack Welch

  Quản trị nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan hoài hàng đầu lệ luật vàng ở đây là: “quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản trị".

Jack Welch - chủ toạ kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản trị nhân sự. Ông cho rằng, sự tây vị trong công tác có thể là một trong những trở lực quan yếu đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra ý kiến của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì vậy, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các nhân sự hàng đầu của doanh nghiệp, sự phối hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân sự. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân công.

Đừng quản trị con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối đầu với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền móng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những dị biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản trị vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất ngày giờ. Hãy xem viên chức như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản trị tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu chung cục.
Hội tụ vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một đào tạo viên bóng đá không đề xuất một tiền vệ phải phòng ngự. Người tập huấn đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng thích hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập hợp vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là thời cơ tụ hợp vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng tổn phí thời gian. Các CEO hiệu quả hội tụ vào các thế mạnh, phát huy người tài và sở thích của viên chức và quản trị điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân sự tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân sự đơn thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà khích lệ, nhưng nhân sự lớn tuổi - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời kì với gia đình là sự cổ vũ.

Giống như vậy, trong việc quản trị hàng ngày, một số viên chức không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng viên chức có các mục đích và tham vẳng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân sự.

Quantri.Vn

9 cách vực dậy ý thức làm việc sau Tết

Có một sự thật “hoảng hồn” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công tác thường nhật của mình

Tuần đầu tiên trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư vang của những hoạt động vui chơi Tết nên chẳng thể hội tụ 100% tinh thần làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Thu dọn bàn làm việc của bạn

Ngày trước nhất trở lại công việc, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy má trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để sắp đặt lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho ý thức bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công tác mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp đặt chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng chọn lựa các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông báo cũ.

4. Lên danh sách những công việc cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công tác bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công việc quan yếu nhất để giải quyết trong ngày đầu tiên đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Bên cạnh đó, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công tác một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay sức ép ngay khi mới khởi đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể liên quan bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công tác của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các account mạng xã hội, đóng các áp dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội phá rối bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch thả lỏng cơ thể trong tuần trước nhất

Bạn vừa trở lại công việc, không có nghĩa là bạn không thể lên kế hoạch để tận hưởng và ngơi nghỉ. Hứa hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và buông lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thanh thoát sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời kì cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp đặt công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công tác trước đây, nên đừng tự dồn ép bản thân phải mau chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy tĩnh tâm, tụ họp và thả lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn
Next
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản trị Nhân lực - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang