Viên chức kinh doanh quảng cáo: vì sao khó tuyển?

Viên chức kinh doanh quảng cáo: vì sao khó tuyển?

“Khả năng thuyết phục, quan hệ quảng giao, sự kiên nhẫn và mê say, chưa kể tới áp lực lớn về doanh thu. Đó là “tấm lọc” đối với người làm nghề kinh doanh lăng xê. Vì vậy, tỉ lệ nhân viên gắn bó với nghề thời không bền như nhiều ngành khác”.



Bà Giáp Diệu Hương - đại diện tuyển dụng đơn vị lăng xê Dolphin Media - cho biết trong Phiên giao du việc làm chuyên đề lăng xê truyền thông vừa được tổ chức tại trọng tâm Giới thiệu việc làm thủ đô (Sở LĐ-TB&XH Hà Nội).

Nghề chọn người

Theo bà Giáp Diệu Hương, mỗi giao kèo lăng xê truyền hình có giá trị từ vài chục tới trăm triệu đồng, thậm chí tới tiền tỉ.

“Bởi thế, nhân viên kinh doanh tiếp phải rất nỗ lực trong việc chọn đối tượng, thương thuyết. Đặc biệt là tiếp cận được với đối tượng có quyền quyết định” - bà Hương cho biết.

Quan sát những viên chức kinh doanh thành công, bà Hương cho rằng đó là những người có khả năng giao du tốt với nhiều loại đối tượng, quảng giao và sự tinh tế trong quan hệ.

“Ngay cả trong việc dễ dàng như gọi điện thoại, họ cũng phải có kỹ năng làm sao để đối tác nghe xuôi tai” - bà Hương bổ sung.

Câu chuyện “tìm kim đáy bể” nhân viên kinh doanh không chỉ ở ngành quảng cáo truyền hình, ngành báo in và lăng xê nội thất cũng “căng mắt” ra để kiếm tìm ứng viên.

Bà Trịnh Thùy Linh - đại diện tuyển dụng của Báo Thời báo kinh doanh (Liên minh hợp tác xã Việt Nam) - cho biết khuynh hướng phát hành của báo in ngày một giảm là điều dễ thấy ở Việt Nam và trên toàn cầu.

Trong khi đó, các doanh nghiệp trả tiền cho quảng cáo thường nhìn vào số lượng ấn bản của tờ báo để chọn lọc.

“Miếng bánh quảng cáo càng nhỏ khiến các tờ báo đang phải cạnh tranh thị phần. Trong cuộc đua như vậy, một trong những thế mạnh của tờ báo chính là đội ngũ nhân sự kinh doanh có khả năng bán hàng giỏi” - Bà Trịnh Thùy Linh nói.

Để gắn bó với nghề, theo bà Phạm Thị My - cán bộ tuyển dụng cơ quan lăng xê nội thất Avicom (Hà Nội) - nhân sự kinh doanh cần chú trọng tới khả năng miêu tả vấn đề và thông đạt tâm lý khách hàng.

Với đặc thù tuyển nhân viên kinh doanh quảng cáo nội thất và bảng biển ngoài trời, bà Phạm Thị My lưu ý thêm tính nhẫn nại ở người viên chức kinh doanh.

“Bạn phải rất chịu thương chịu khó và kiên nhẫn để đeo đuổi, chăm nom một hiệp đồng từ lúc manh nha tới khi thành công”.

Buổi tọa đàm về nghề lăng xê truyền thông do TT GTVL thủ đô tổ chức
Buổi tọa đàm về nghề quảng cáo truyền thông do TT GTVL thủ đô tổ chức

đối đầu với khắc nghiệt

Theo ông Nguyễn Toàn Phong - Giám đốc TT GTVL Hà Nội, từ đầu năm 2014 tới nay, trọng điểm đã thu nạp 1.626 lượt đơn vị tới đăng ký tuyển dụng, trong đó có 85 lượt đơn vị trong ngành lăng xê - truyền thông tuyển hơn 1.500 vị trí nhân viên kinh doanh, thiết kế, phát tờ rơi…

“công ty luôn có nhu cầu tuyển dụng viên chức trong lĩnh vực này, nhưng khả năng đáp ứng của người tìm việc còn hạn chế, chưa kể đặc thù công việc khiến nhiều bạn trẻ bỏ dở việc theo đuổi lâu dài công việc” - ông Phong nói.

“Mức lương của nhân sự kinh doanh ngành quảng cáo chỉ ngả nghiêng từ 4-6 triệu đồng/người/tháng. Đổi lại, mức hoa hồng theo từng hiệp đồng có thể dao động từ 10-30%” - một cán bộ tuyển dụng ngành này cho biết.

Theo ông Phạm Thành Minh, Phó chủ toạ thường trực kiêm Tổng thư ký Hiệp hội lăng xê thủ đô, vị trí viên chức kinh doanh thường được ưu ái vì đem lại doanh thu chính trong cơ quan.

Nếu bán hàng tốt, thu nhập của viên chức kinh doanh sẽ rất cao. Thời cơ nhảy việc để tìm nơi làm việc với thu nhập cao hơn là điều dễ hiểu.

Nhưng tính hà khắc của nghề khiến họ phải ưng ý thực tế bị sa thải hoặc tự xin nghỉ khi không đạt chỉ tiêu được giao.

San sẻ bí kíp gắn bó với nghề, ông Minh cho rằng nhân tố trước nhất là ái tình nghề mới bám trụ được. “Giả dụ bạn chưa thành công thì cần xem xét mình còn vô thiên lủng để rèn luyện”.

Vị Phó chủ toạ Hội lăng xê thủ đô thừa nhận, áp lực của vỡ hoang quảng cáo ngày một lớn. Trong khi kinh tế còn khó khăn, quảng cáo vẫn được coi là phương tiện xa xỉ nên không hẳn công ty nào cũng lựa chọn.

Nhận định về xu hướng phát triển các loại hình lăng xê trong thời kì tới, ông Minh cho rằng các loại hình lăng xê màn hình lớn ngoài trời; quảng cáo qua truyền hình, radio, internet; đặc biệt là lĩnh vực thiết bị di động đang là xu hướng phát triển.

“Dù có nhiều các loại hình lăng xê phát triển đa dạng, nhưng việc bán hàng vẫn dựa trên những nhân tố căn bản, đó là: Kỹ năng bán hàng, hiểu biết sản phẩm - dịch vụ và lòng nhiệt liệt cao” - ông Minh cho biết.

Hoàng Mạnh | dantri
Mong một năm mới bớt khó khăn!

Từ mùng 6 Tết Ất Mùi, các công ty đã khởi đầu hoạt động sau kỳ nghỉ tết dài. Mặc dầu ở một số công ty, tỉ lệ công nhân (CN) đi làm ngay ngày đầu thủ chỉ đạt từ 60-70%, nhưng các chủ doanh nghiệp (DN) đều vui vẻ ưng ý. Những CN đi làm ngày đầu năm, ai cũng náo nức với hy vọng “một năm mới sẽ bớt khó khăn”.

Đi làm đúng ngày, nhận mừng tuổi lấy may

Vừa xuống xe sau một chuyến đi dài, chị Ngọc (quê Nghệ An, CN Cty gốm KT KCN Tân Bình, TPHCM) líu tíu quét dọn lại phòng trọ, thay bộ đồng phục để đi làm cho kịp giờ. Gắn bó với Cty đã gần chục năm, năm nay chị vẫn giữ thói quen đi làm đúng ngày Cty hoạt động trở lại sau kỳ nghỉ tết. Theo lời chị, chị giữ lề thói đó đã 10 năm nay vì không muốn mình phải bắt nhịp sau bạn bè, đồng nghiệp, nghỉ được một ngày là nghỉ được nhiều ngày, “như vậy không tốt chút nào”.

“Nếu ai cũng nghỉ ráng thêm một vài ngày thì lấy ai để đi làm. Mình cũng thông cảm với những Cả nhà nhà xa, nhiều năm mới về một lần, có con nhỏ, vợ trẻ nên nếu mình đi làm được đúng ngày thì đi, có như vậy Cty mới hoạt động tốt ngày đầu năm”, chị Ngọc cười.

Năm nay, không về quê ăn tết, nên mới mùng 4 Tết, anh Bình (quê Thanh Hóa) đã đến Cty dự lễ khai trương đầu năm, nhận thiên lí lấy may từ ban giám đốc Cty. “Mỗi người được 50.000 đồng, bỏ trong phong suy bì đỏ chót, được đích tay giám đốc điều hành gửi đến từng người kèm lời chúc may mắn, gắn bó với Cty. Bấy nhiêu thôi mình cũng thấy ấm áp rồi”, anh Bình san sẻ.

“Mong công việc ổn định, thu nhập đều”

Thay mặt Anh chị CN lên san sẻ đôi lời với ban giám đốc, anh Bình nói: “Năm mới, mong Cty sẽ làm ăn thuận tiện, ban giám đốc yêu thương anh em CN như người thân, mong Anh chị em mình sẽ dốc lòng vì Cty. Cty làm ăn thuận lợi là cuộc sống Cả nhà mình cũng bớt khó khăn. Mong công việc sẽ luôn ổn định, thu nhập đều”.

Anh Bình dứt lời, các CN có mặt đồng loạt vỗ tay tán đồng, cùng hô vang “đồng lòng”. Xúc động trước tình cảm của Các bạn CN, ông giám đốc điều hành người Hàn Quốc bùi ngùi: “Cảm ơn Cả nhà. Hy vọng năm nay, tất cả người lao động của Cty sẽ có công việc ổn định, thu nhập đều. Ban giám đốc sẽ cố gắng, không phụ lòng Các bạn”.

Không may mắn có được một nơi để đến mừng khai trương đầu năm, chị Hà (quê Tiền Giang, từng là CN một Cty may thời trang ở huyện Củ Chi, TPHCM), đang líu tíu tìm việc làm mới. Cty của chị đóng cửa trước tết, chị mất việc nên phải ở lại Hồ Chí Minh, chờ ra tết, các Cty tuyển dụng thì nộp hồ sơ ngay. “Năm mới, ai cũng mong được tăng lương, tăng chức, tôi chỉ mong có được việc làm ổn định, thu nhập đều, không phải xui xẻo nộp đơn vào mấy Cty nay đóng cửa, mai chủ bỏ trốn, bữa kia giảm lương, bãi công… Chỉ cần được vậy thì tôi cũng sẽ vui vẻ gắn bó rồi”, chị Hà thanh minh.

Laodong.Com.Vn

Quản trị nhân viên theo phong cách The Beatles

Quản trị   nhân viên   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ toạ cơ quan tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.
Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nức danh về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là nhân tố quan yếu đối với bất cứ cơ quan nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng kiến lập được môi trường làm việc thoải mái cho viên chức. Nếu quan hệ giữa các viên chức không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bực cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các đơn vị nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện ý thức làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của viên chức với khách hàng thì đây là bốn lệ luật của Beatles bạn nên vận dụng:

Quy tắc 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời kì cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM ngày càng TUẦN

Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người dễ dàng đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tại, nhóm đã phải làm việc thật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.
Ngoài ý thức cần lao cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ ái tình âm nhạc, lòng ham với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Ngày nay, người ta nhường như bỏ quên tầm quan yếu của việc kiến lập sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi sức ép khi cộng tác. Nhiều cơ quan phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề họp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu vận dụng cho cơ quan làm dịch vụ.

Luật lệ 2: liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt thành và lòng mê say với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - càng ngày càng HOÀN THIỆN

Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và trình diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả mê say bởi những nhạc điệu lạ thường, những kỹ thuật thu âm đương đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles chẳng thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tiếp đổi thay sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người đồ sộ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội mô tả khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm đa số nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức thị George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được lưu ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, thí dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người mến mộ. Na ná, với George Harrison, nhóm tương trợ anh thực hành nhiều bài hát đơn, một số bài nổi danh như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Kết liên các tuấn kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút đơn giản. Các nhân viên trẻ mới vào doanh nghiệp làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu đôi khi giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có thời cơ bộc lộ mình.

Lề luật 4: Đặt những nhân viên tài hoa vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân sự có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết phối hợp những tuấn kiệt dị biệt và ý thức cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những viên chức có khả năng đồng đều, thông hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc chọn lọc chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân sự khác. Không may là nhiều đơn vị quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thường nhật của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ chung cuộc

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các cơ quan: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển viên chức, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách đánh giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có hệ trọng đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối can dự đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên tưởng với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tương tác đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều hệ trọng với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và rút cuộc biểu thị trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời kì thì những công tác ấy sẽ tương tác đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ định nghĩa nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong kiểm tra năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có bổn phận quản lý kế hoạch dự án với các mục đích dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc kiểm tra này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong huấn luyện viên chức không? Câu giải đáp của ông là khi viên chức được tập huấn xong và quay về với công tác thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một người tìm việc bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan yếu. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục đích công việc trong khuôn khổ trách nhiệm ứng viên là rất cấp thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính thành thử, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm đơn vị thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất hành
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, cơ quan L&A

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Sưu tầm: các mẫu đơn xin việc

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công tác cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn bảo đảm công tác được thực hành đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất mực cần bạn trực tiếp tham dự.

Bạn sẽ thu được ích lợi gì khi giao việc?

   Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành đồng thời hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời kì, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công tác đó.

   Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực thụ tin tưởng vào họ, bạn e dè họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Bên cạnh đó, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.

   Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để đào tạo và đạo tạo viên chức, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật tập huấn và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có thời cơ nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công tác.

   Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời kì và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công tác lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn bảo đảm thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

   Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện tiện lợi cho việc hoàn tất mục tiêu.

   Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, viên chức trở thành quan hoài và có trách nhiệm.

   Sự cắt cử bổn phận quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.

   Tân dụng hết nguồn viên chức và hiệu suất làm việc tăng lên.

   Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân sự tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ chủ nghĩa nhiều hơn.

   Nhân viên trưởng thành tiến bộ.

   Chất lượng làm việc của từng cá thể được kiểm tra chính xác hơn.

   Những việc tẩm bổ, khen thưởng ảnh hưởng trực tiếp tới mọi người. Viên chức cảm thấy mãn nguyện và dễ nhất trí hơn.

   Người lãnh đạo có thời gian để làm những công tác mà chẳng thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời kì để lập kế hoạch, tổ chức, thực hành cà đánh giá.

2. Những biểu đạt của bệnh cắt cử tồi

   Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.

   Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.

   Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không
.
   Các viên chức được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
   Các viên chức không tự tín vào quyền hạn của mình.

   Quyết định của nhân sự thường vượt quá hạn của mình và nhường nhịn như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.

   Các viên chức có ảnh hưởng không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục đích.

   Các viên chức có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin nghỉ việc.

   Người lãnh đạo thỉnh thoảng can thiệp vào việc đã được giao mà không duyệt người đã phân qua việc đó.

   Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan hoài tới nhân sự.

3. Những trở lực từ nhà lãnh đạo trong giao việc

   Nhà lãnh đạo không biết điều hành, cắt cử.

   Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "công tác quản trị đòi hỏI tôi phảI đảm nhận những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.

   Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở viên chức của họ quá nhiều.

   Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho viên chức làm một mình”.

   Nhân sự thiếu kinh nghiệm và nồng hậu.

   Nhân viên sợ nghĩa vụ.

   Viên chức sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

   Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân sự những việc lặt vặt vô nghĩa

   Các nhân sự luôn ca cẩm không biết cách giải quyết công tác

   Các viên chức họ nói rằng họ quá bận rộn

   Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho viên chức sẽ mất thời kì hơn là tự làm

   công tác điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.

   Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho viên chức thì không còn việc gì làm”.

   Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để đánh giá và điều hành công tác.

   Các viên chức được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hành và xin giúp đỡ.

   Một đôi viên chức được giao quá nhiều việc và một số nhân sự khác lại không có việc làm.

   Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .

   Các nhân sự thường không làm theo cách thức của nhà lãnh đạo.

   Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thách thức cho hầu hết các viên chức đã được huấn luyện.

   Các viên chức đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

   Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.

   Nhà lãnh đạo cần phải xác định chừng độ thực thi và thời kì biểu khi thực hiện công việc.

   Nhà lãnh đạo cần tập huấn hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.

   Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường đợi mong.

   Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu bổn phận công tác này.

   Giải thích rõ chừng độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

   Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì

   Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công tác (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi viên chức đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.

   Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.

   Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.

   Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?

   Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công tác được giao

   Những công tác mà nhân sự bắt buộc phải làm.

   Những công tác nhân sự nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.

   Những công việc bạn có thể làm, nhưng viên chức cũng có thể làm nếu có thời cơ.

   Những công tác mà bạn nên làm, nhưng cần sự trợ giúp của nhân sự.

   Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự định

   Các nhân sự đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay bằng lòng công tác.

   Các viên chức có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và đề xuất viện trợ khi cần thiết.

   Những báo cáo tiến trình công tác phải được chuẩn bị đúng thời kì cho bạn hoặc cho những viên chức khác trong phòng ban thông tin.

   Những nhiệm vụ được hoàn tất là những chứng cứ tốt về việc điều hành viên chức một cách hoàn hảo.

   Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.

   Thời gian - tiền nong - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn viên chức để giao việc

   Đã phân tách kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi khởi đầu quá trình lựa chọn nhân viên.

   Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của người tìm việc, những thành công và thất bại trong kí vãng, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công tác, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?

   Có chắc rằng mỗi nhân sự đều hiểu được đề xuất công việc và tin tưởng vào chừng độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

   Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.

   Đưa ra một chừng độ thực hiện công tác và thời gian biểu.

   Xác định rõ số lượng và chất lượng công tác.

   Giao mức độ quyền hạn.

   Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công tác khi cần.

   Báo cho tất cả nhân sự khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

   Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.

   Không bao giờ cho nhân sự những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công tác.

   Lựa chọn quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.

   Bỏ qua những thời cơ giao việc cho các nhân sự mới và chưa qua thử thách.

   Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản trị mà mọi người đều có thể làm.

   Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân sự.

   Ngăn cản, thông báo những thông báo quan trọng tương tác đến nhiệm vụ được giao.

   Tức tối, thất vẳng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.

   Chất đống công tác và để hầu hết nhân sự tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.

   Không khen ngợi và cổ vũ khi họ hoàn tất nhiệm vụ quan yếu…

Tổng hợp từ Internet

Tinh hoa của quản lý nhân sự của Jack Welch

Tinh hoa của quản lý   nhân sự   của Jack Welch

  Quản trị nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan hoài hàng đầu lệ luật vàng ở đây là: “quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản trị".

Jack Welch - chủ toạ kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản trị nhân sự. Ông cho rằng, sự tây vị trong công tác có thể là một trong những trở lực quan yếu đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra ý kiến của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì vậy, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các nhân sự hàng đầu của doanh nghiệp, sự phối hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân sự. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân công.

Đừng quản trị con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối đầu với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền móng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những dị biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản trị vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất ngày giờ. Hãy xem viên chức như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản trị tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu chung cục.
Hội tụ vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một đào tạo viên bóng đá không đề xuất một tiền vệ phải phòng ngự. Người tập huấn đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng thích hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập hợp vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là thời cơ tụ hợp vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng tổn phí thời gian. Các CEO hiệu quả hội tụ vào các thế mạnh, phát huy người tài và sở thích của viên chức và quản trị điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân sự tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân sự đơn thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà khích lệ, nhưng nhân sự lớn tuổi - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời kì với gia đình là sự cổ vũ.

Giống như vậy, trong việc quản trị hàng ngày, một số viên chức không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng viên chức có các mục đích và tham vẳng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân sự.

Quantri.Vn

9 cách vực dậy ý thức làm việc sau Tết

Có một sự thật “hoảng hồn” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công tác thường nhật của mình

Tuần đầu tiên trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư vang của những hoạt động vui chơi Tết nên chẳng thể hội tụ 100% tinh thần làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Thu dọn bàn làm việc của bạn

Ngày trước nhất trở lại công việc, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy má trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để sắp đặt lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho ý thức bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những cuộc họp nào, những dự án nào, công việc nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công tác mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp đặt chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng chọn lựa các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông báo cũ.

4. Lên danh sách những công việc cần hoàn thành sớm

Khi bạn kiểm tra email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công tác bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công việc quan yếu nhất để giải quyết trong ngày đầu tiên đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Bên cạnh đó, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công tác một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay sức ép ngay khi mới khởi đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể liên quan bạn

Để trở lại công việc thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công tác của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các account mạng xã hội, đóng các áp dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội phá rối bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch thả lỏng cơ thể trong tuần trước nhất

Bạn vừa trở lại công việc, không có nghĩa là bạn không thể lên kế hoạch để tận hưởng và ngơi nghỉ. Hứa hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và buông lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thanh thoát sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời kì cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp đặt công việc của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công tác trước đây, nên đừng tự dồn ép bản thân phải mau chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy tĩnh tâm, tụ họp và thả lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Hậu trường nghề làm sếp nhận lương nghìn đô ở Việt Nam

Hậu trường nghề làm sếp nhận lương nghìn đô ở Việt Nam

Khám phá cuộc sống đầy sức ép song không ít nỗi buồn của các CEO mới thấy hết những hy sinh, đánh đổi của dòng nhân viên cao cấp có mức lương ít nhất 8 con số.

Tại các nền kinh tế phát triển, CEO được coi là một nghề chuyên nghiệp nhưng ở thị trường Việt Nam, nơi hội tụ chính yếu là các tổ chức vừa và nhỏ, đa số vị trí quan yếu này lại do chủ cơ quan kiêm nhiệm. Ngoại giả, dù là một CEO chuyên nghiệp hay một CEO kiêm nhiệm thì sứ mạng là người quyết định thành, bại của đơn vị, đồng thời đại diện cho doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tài chính và pháp luật, các CEO bắt buộc phải đầu tư rất nhiều thời kì và nỗ lực để làm tròn vai trò của mình. Theo thống kê từ các CEO trong danh sách 500 cơ quan của Standard & Poor (S&P), trên toàn cầu, thời gian bình quân của một nhân viên thường nhật thăng tiến thành CEO (TGĐ điều hành) là 16 năm. Nhưng thực tiễn, theo san sẻ của nhiều CEO Việt, thời gian tôi luyện nên một CEO giỏi không có giới hạn và con số trên dưới chục niên học hỏi và rèn giũa chỉ là để một nhân sự bình thường hiểu và thực hiện những công việc để trở thành một CEO mà thôi.



Tại Việt Nam, CEO được cho là ngành đem về thu nhập khủng, bên cạnh một số nghề hot như phi công, tiếp viên hàng không. Bên cạnh đó, nghề làm sếp không vinh quang quẻ như nhiều người vẫn nghĩ. Theo chia sẻ của một nữ CEO 3 tổ chức chuyên về đào tạo nhân viên tại TP.HCM, thời kì học hỏi sẽ co lại khi nỗ lực nhiều lên. “Tôi mất 6 năm để từ một chủ cơ quan trở nên CEO cho 3 đơn vị của mình. Không được huấn luyện để làm một CEO nên thời kì đầu là giai đoạn mung lung, căng thẳng, vừa làm vừa mò, những quyết định đưa ra mang tính cảm hứng, thiếu bài bản. Do sức ép, tôi từng phải bước chậm lại 1 năm, thuê người khác về làm CEO còn mình chuyên tu học và trải nghiệm. Cho tới hiện nay, thay vì 6 năm, tôi hoàn toàn có thể rút ngắn thành 1 - 1,5 năm nhưng bù lại, sẽ phải gắng công nỗ lực gấp nhiều lần”, nữ CEO này san sớt. Ngoài ra, chị cũng thừa nhận, 6 năm qua chỉ đủ để chị đảm nhiệm vị trí CEO kiêm nhiệm ở trình độ… tàm trợ thì và cần thời kì nhiều hơn nữa để hoàn thiện.

Và ngay cả với những CEO được tập huấn chuyên nghiệp, trải nghiệm qua nhiều môi trường kinh doanh ở nước ngoài, khi về nước vẫn không khỏi sốc với vị trí tương đương. Một CEO ở Nhật nhiều năm được chủ công ty kinh doanh mảng công nghệ và thương mại điện tử tại Việt Nam mời về đã buộc phải rời bỏ chỉ sau chưa đầy 2 năm cống hiến. Nguyên nhân không đến từ khả năng chuyên môn mà được anh cho biết là do “chưa học đủ để trở nên một CEO Việt”. Vị này tâm sự, “tiếng rằng” là CEO nhưng không được toàn quyền thực hành chức năng của mình mà thường phải chịu sự chi phối từ nhiều ý kiến chủ quan của một vài thành viên VIP trong HĐQT. Và điều quan yếu nhất anh nhận ra rằng ngoài mảng đối nội thì đối ngoại trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng rất khác, chẳng thể dựa trên những nguyên tắc và kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh trước đó. “Tôi từ chức 1 năm để đảm nhận một vị trí dễ thở hơn. Toàn bộ lương tháng của tôi hiện chỉ vừa đủ, có khi thiếu cho những ‘khóa học’ kỹ năng mềm như giao lưu với các lãnh đạo cao cấp phê duyệt nhiều hội nhóm của các VIP như hội tập lái trực thăng, hội quần vợt, hội đua thuyền… Và học tổn phí cho những ‘khóa học’ khủng này cũng tương đương với đẳng cấp của các VIP đứng đầu những tập đoàn, đơn vị lớn”, vị này san sẻ. Giàu tài chính nhưng nghèo thời gian, sức khỏe và hạnh phúc Theo san sớt của một chuyên gia săn đầu người nhiều năm kinh nghiệm ở Việt Nam, mức lương tháng hầu hết các cơ quan trả cho các CEO không bao giờ dưới 8 con số. Và thực tiễn, rất nhiều CEO mà chị biết có mức lương 9 con số. Bên cạnh lương, nhiều CEO giỏi còn được hưởng muôn ngàn lợi quyền đồng hành cùng hợp đồng đầu quân cho công ty như quyền sở hữu nhà đất, cổ phần trong đơn vị, những chế độ đãi ngộ đặc biệt cho bản thân và gia đình… Nhưng vấn đề to nhất các CEO gặp phải lại chính là khoảng thời kì thảng hoặc hoi trong ngày, thậm chí trong tháng để tận hưởng những lợi lộc ấy. “Ngày sinh viên, tôi từng ước khi có nhiều tiền sẽ đầu tư cho những sở thích cá nhân như đi du lịch, mua xe đẹp, chơi đồ hiệu. Vậy nhưng tới khi kiếm đủ để thỏa mãn tất cả thú vui ấy cũng là lúc tôi nhận ra mình không có thời kì cho chúng. Tiền vẫn vào account nhưng công tác luôn nảy sinh, luôn cần mình giải quyết, thời kì cho cá nhân quá nghèo. Tôi từng chia tay 2 mối tình cũng vì không có thời kì để yêu”, CEO 30 tuổi của một cơ quan thương mại điện tử ở thủ đô san sớt.

Sức ép công tác lớn với thời kì làm việc bất thường, không phân biệt ngày/đêm, ngày nghỉ/ngày thường nên để có sức khỏe và duy trì thăng bằng cuộc sống, nhiều CEO buộc phải lên lịch tập thể dục và thư giãn cho bản thân như những nguyên tắc vàng để tồn tại. Bên cạnh đó, các nguyên tắc này không phải ai cũng có thể ứng dụng thành công. “Tôi thức dậy lúc 4h30 sáng mỗi ngày để tập thể dục nhưng hành động trước nhất lại là check mail rà soát các vấn đề nóng nảy sinh, tự vấn ‘rèn luyện sức khỏe có thể phối hợp trong các trận tennis nhẹ nhõm với đối tác’. 5 phút dành cho vệ sinh cá nhân. 5 phút cho ăn sáng. Sau đó là tất cả thời kì cho muôn vàn đầu việc trong ngày. Làm việc tới 20h, nhiều tối phải gặp gỡ đối tác và thường xuyên về nhà sau 21h, các con tôi đã ngủ, vợ từ lâu cũng không còn càu nhàu chuyện giờ giấc nữa. Những lúc ấy, tôi thật sự thấy mình cô đơn và có lỗi. Nhưng sau một đêm, tất cả lại nguyên như cũ. Nhiều lần tôi cũng muốn cải tổ nhưng không có thời gian, có nhẽ phải tới khi về hưu tôi mới có thể có một cuộc sống khác”, một CEO 42 tuổi tâm can. Anh kể thêm, cách đây không lâu có nghe chuyện về một tổng giám đốc “rất dị” của một đơn vị chuyên về đấu thầu xây dựng. Nhờ nhân cách tốt, chèo lái doanh nghiệp vượt bão kinh tế, duy trì tăng trưởng ổn định, lương thưởng và đãi ngộ viên chức xứng đáng, vị này được cấp dưới rất quý mến. Vào ngày sinh nhật của anh, mọi người doanh nghiệp chu đáo với hi vọng đem đến cho giám đốc điều hành bất ngờ lớn. Tuy nhiên, nhân vật chính “lặn biệt tích”. Vào cuối ngày, cán bộ viên chức nhận được “thư cảm ơn” với nội dung ngắn gọn: “Điều tôi ước mong cả năm chỉ là có 1 ngày cho riêng mình, trong không gian của mình để thăng bằng lại. Cảm ơn tất cả các Cả nhà! Mọi người đừng lo âu, hiện tôi đang ở chùa”. Vậy mới thấy, với các CEO, dù ấm no nhưng thời gian, sức khỏe và hạnh phúc luôn là điều xa xỉ.

Nguồn Zing News
Hẹn rồi nuốt lời

Sự tâm thành và trân quý người cần lao là chất keo kết dính tốt nhất cho mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động

“Trước tình hình khó khăn của đơn vị, giám đốc kêu gọi công nhân (CN) cùng nhau hợp lực để đưa cơ quan khỏi bờ vực phá sản. Ông nói rằng ông yêu quý CN như Các bạn trong nhà và sẽ cố gắng điều chỉnh những điều bất công, bất hợp lý đang tồn tại để xây dựng thành một đơn vị chân chính, nghĩa tình và kỷ luật.

Chúng tôi rất xúc động trước lời kêu gọi ấy và bảo nhau phải tận lực hơn nữa để cống hiến cho cơ quan. Thế nhưng, những gì ông ấy làm sau đó hoàn toàn trái lại với lời nói”. Chị Nguyễn Thị Huệ, CN cơ quan C. (Huyện Củ Chi, TP HCM), bức xúc.

Sản xuất đình trệ vì “hẹn lèo”

CN cho biết cuối năm 2014, đơn vị thông báo làm thấm thía lỗ nên chỉ thưởng Tết bằng 90% tháng lương căn bản của mỗi CN và trả vào 2 đợt. Đợt 1 trả 60% vào kỳ lương tháng 1-2015, đợt 2 trả 30% vào kỳ lương tháng 3-2015 với điều kiện CN phải đạt được sản lượng 70% trở lên.



Thế nhưng, đến hứa hẹn, CN đạt chỉ tiêu sản lượng mà đơn vị vẫn không chịu trả 30% thưởng còn lại mà tiếp tục hẹn đến giữa tháng 7-2015 mới thanh toán. “Số tiền thưởng còn lại khoảng 1-2 triệu đồng/người tuy không nhiều nhưng khi nhận nó, chúng tôi thấy được thành ý, sự ghi nhận của doanh nghiệp đối với những cống hiến của mình sau 1 năm làm việc, song song nó cũng tạo động lực để chúng tôi cố gắng nhiều hơn trong thời gian tới.

Nhưng cách hành xử của công ty như hiện thời khiến chúng tôi thấy chán nản, hiềm nghi và chẳng thể tận lực làm việc” - CN Nguyễn Văn Thành cho biết.

Giả dụ sau 6 ngày ngừng việc, CN tổ chức C. Trở lại làm việc với tâm trạng uể oải, thì tại đơn vị S.R (KCN Tân Bình, TP HCM) hơn 100 CN trong tổng số 300 cần lao đã nộp đơn xin nghỉ việc vì sự bội tín của giám đốc. Tết Nguyên đán vừa qua, đơn vị đã giữ lại 50% lương tháng thứ 13 của CN và hứa hẹn thanh toán vào ngày 10-4 cùng với tiền phép năm.

Đến hứa, thấy công ty không có động tĩnh gì, tập thể CN làm đơn kiến nghị gửi giám đốc nhưng không được hồi âm. Dù có sự can thiệp của các tổ chức chức năng, doanh nghiệp vẫn viện cớ khó khăn về tài chính để từ chối trả thưởng cho CN. Chán nản, CN đồng loạt bỏ thưởng, nghỉ việc khiến đơn vị thiếu nhân lực, sản xuất đình trệ vì chỉ còn lại 3/7 chuyền may.

Trả giá vì bội tín

Cũng bị công ty “hẹn lèo” về việc trả thưởng là chị Lê Mỹ Hạnh, nguyên trưởng phòng kinh doanh đơn vị Du lịch F.C (hội sở đặt tại thủ đô). Theo thỏa thuận khi nhận việc tại tổ chức vào cuối tháng 12-2013, ngoài thu nhập cơ bản 800 USD/tháng, nếu đạt doanh số, chị Hạnh sẽ có thêm khoản tiền thưởng trả vào cuối mỗi năm.

Cụ thể, nếu đạt 10-100 khách (trong thời kì kế hoạch) được thưởng 200 USD/tháng, đạt 101-200 khách đi châu Âu thưởng 500 USD/tháng và đạt từ 301-400 khách đi châu Âu thưởng 650 USD/tháng.

Đến đầu năm 2015, không thấy tổ chức trả thưởng như thỏa thuận, chị Hạnh thắc mắc thì chỉ được nhận 23,8% số tiền. Không tán đồng, chị Hạnh tiếp tục đề xuất tính sổ thì giám đốc đề nghị chị làm đơn mất việc. Do chị Hạnh không đồng ý, đơn vị ra quyết định đơn phương kết thúc hiệp đồng lao động với chị. Mới đây, sau khi biết chị Hạnh khiếu nằn nì đến các doanh nghiệp chức năng, cơ quan mới đồng ý trả hơn 7.000 USD cho khoản tiền thưởng và bồi hoàn vì đơn phương kết thúc giao kèo cần lao trái pháp luật.

Ông trần Văn Triều, Giám đốc Trung tâm tình vấn luật pháp LĐLĐ TP HCM, nhận định: Tiền thưởng không mang thực chất như tiền lương là trả công mà nó thay lời cảm ơn cho sự cống hiến của người lao động (NLĐ) đối với cơ quan (DN).

Ngoài ra, việc “cho” đúng cách sẽ là chất keo kết dính tốt nhất giữa NLĐ và người sử dụng cần lao, giúp đẩy lùi những bất mãn trong quan hệ cần lao và khiến NLĐ đích thực nhiệt huyết, gắn bó với DN. Trái lại, cách “cho” không ăn nhập thỉnh thoảng khiến DN phải hứng hậu quả khôn lường.
Theo Báo Người lao động

Nhân viên cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng - Human Resources

Nhân sự cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng

(Dân trí)- Trong quý 3, vị trí nhân viên cao cấp do người Việt Nam đảm nhiệm được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một cơ quan bán sỉ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội, với mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo định kỳ báo cáo quý, ngày 13/10, Navigos Search, cơ quan tuyển dụng nhân viên cấp cao lại ban bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp cao tại thị trường Việt Nam phê chuẩn nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 3/2014.

Báo cáo cho thấy, ngành sinh sản liên tục đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao; còn ngành Công nghệ thông tin có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong Quý.



Dữ liệu Quý 3 của Navigos Search cho thấy, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp tại thị trường Việt nam khi liên tiếp đứng đầu ba quý trong năm 2014. Trong quý 3 này ngành sinh sản chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp.

Điều này phản ánh đúng tình hình của thị trường khi mới đây, ngân hàng ngân hàng HSBC vừa có báo cáo về chỉ số nhà quản lý mua hàng trong lĩnh vực sinh sản của Việt Nam tháng 9, với kiểm tra: Số lượng đơn đặt hàng mới tăng trở lại đã góp phần cải thiện các điều kiện hoạt động trong lĩnh vực sinh sản của Việt Nam vào cuối quý 3 năm nay.

Trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp trong quý này, đáng lưu ý nhất là ngành Công nghệ thông báo tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý 2. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong quý 3.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế nước ngoài, tăng trưởng trong lĩnh vực IT tại Việt Nam được thúc đẩy bởi sự tăng thu nhập, đương đại hóa đơn vị và môi trường chính sách của chính phủ. Tuy nhiên, sự phát triển của dịch vụ outsource tại Việt Nam sẽ là một nguyên tố quan trọng trong trung hạn, với sự mở rộng nhanh chóng của phân khúc dịch vụ.

Thêm vào đó, Việt Nam đang trên đà trở nên một trung tâm sinh sản thiết bị điện tử của thế giới bởi sự tăng lên trong lương thuởng tại Trung Quốc, các nhà sinh sản đang tìm cách duy trì lợi nhuận bằng cách dịch chuyển về Việt Nam, nơi mà lương bổng chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.

Cũng theo báo cáo của Navigos Search, ngành Dệt May - Da Giày cũng có sự tăng đáng kể khi vững vàng ở vị trí số 3 trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng to nhất trong quý. Nếu quý 2 ngành Dệt May - Da Giày chỉ đứng ở vị trí thứ 5 thì sang quý 3, ngành này đã đứng vững ở vị trí số 3, chiếm 10% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý.

Dù rằng nhu cầu tuyển dụng của ngành hàng tiêu thụ/bán lẻ giảm so với quý 2, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý 2, nhưng vẫn đứng ở vị trí thứ tư. Ngành Tài chính - ngân hàng - Chứng khoán - Bảo hiểm tiếp tục có sự sụt giảm về nhu cầu tuyển dụng, từ 10% của quý trước còn 7% trong quý này. Tuy thế, đây vẫn là ngành nằm cuối trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng trong quý 3.

Trong quý 3, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt nam cáng đáng được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một cơ quan bán sỉ trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại thủ đô đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Dự báo thiên hướng tuyển dụng Quý 4/2014, theo thống kê nhanh của Navigos Search trong 10 ngày trước nhất của tháng 10, ngành Dệt May - Da Giày đang có nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp trung và cấp cao nhiều nhất, chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng trong thời kì này.

Tiếp theo là ngành Công nghệ thông báo và ngành hàng tiêu dùng đều chiếm 12% tổng nhu cầu tuyển dụng.

Nguyễn Hiền

Sưu tầm: form ứng tuyển tiếng anh

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - Hr news

Sưu tầm:  kinh nghiệm xin việc ở các khu

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường nhật là một trong những “chiến thuật” nhường nhịn như cơ quan nào cũng đã vận dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho công ty, cho viên chức và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, đơn vị bán lẻ lớn hàng đầu trên toàn cầu và công ty Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì chẳng thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công đa số nhờ trả lương nhân viên thấp.

Bên cạnh đó, ngoài việc trả lương thuởng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với viên chức không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho viên chức mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy thế tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại phí điều hành, trong đó bao gồm lương thuởng và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị bán hàng tồn kho này.

Liệu nghĩ suy của giới phân tách thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân sự, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tập san BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương viên chức không cao và chỉ chịu chi tiền Bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân sự làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân sự tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần doanh nghiệp góp cho quỹ lương hưu của nhân sự thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương làng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, viên chức làm việc tại Costco có khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Nhân sự Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền lương hưu nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 viên chức Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Ý thức làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho viên chức Costco và khiến họ tích cực cố thêm một tẹo nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thách thức trong kinhd aonh tại duy nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho công ty

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Tổn phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   huấn luyện   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công việc của mình, nhân viên Costco chịu thương chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường ứng dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của doanh nghiệp đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công viên chức và chọn bán mặt hàng nào để nhân tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho cơ quan.
Với những bước đi tiền phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt tình” của khách hàng khiến nhiều đơn vị khác phải bắt chước.

Hiện giờ Costco được ngưồi tiêu dùng biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Ngoại giả, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công tác cấp thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân sự cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm tổn phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm tổn phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Làm sao để các trưởng phòng, phòng ban không làm việc "vật vờ" - Hr Blog

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, phòng ban là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của phòng ban và chức năng khích lệ nhân sự là trách nhiệm của họ. Bên cạnh đó, một nhân tố ít nhiều người quan hoài tới chính là làm sao để cổ vũ các trưởng phòng, phòng ban.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, phòng ban có một số điểm dị biệt so với động viên nhân sự. Nếu khích lệ viên chức thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp duyệt y các bước:

1. Xác định rõ mục đích của phòng ban.

Việc này thường ít người quan hoài, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Bình thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng phòng ban bế tắc, quản lý cao cấp hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng phòng ban là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, phòng ban

Quản trị cao cấp cũng cần phải khái niệm thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục đích. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công tác quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và đàm luận giữa lãnh đạo cơ quan và trưởng phòng, phòng ban.

3. Xác định rõ quan điểm kiểm tra trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm kiểm tra của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận phê chuẩn mục tiêu của bộ phận hay kiểm tra dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và lợi quyền cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, cơ quan phải có hệ thống gắn kết giữa nghĩa vụ và quyền lợi. Một số doanh nghiệp gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Phòng ban đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng phòng ban phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng phòng ban cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ nguyên soái tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều cơ quan hiện thời đang ứng dụng hình thức bổ nhậm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Tuy nhiên, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản trị. Ngoài ra, nghĩa vụ khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, phòng ban là nghĩa vụ lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tụ hội vào mục tiêu hơn là tụ hội vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, phòng ban.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Ai nói tổ chức nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     viên chức   ?

Các doanh nghiệp nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những nhân sự tuấn kiệt. Trong khi các công ty lớn có thể cung cấp nhiều lợi ích quyến rũ, thì nhường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các cơ quan nhỏ. Nhưng các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể thu hút tài năng, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các cơ quan nhỏ.

Tại sao các đơn vị nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các viên chức có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do trước nhất mà các người tìm việc phản ánh là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan hoài lớn nhất trong tâm não họ. Tuy vậy, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tiễn, làm việc tại nhiều tổ chức lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của doanh nghiệp đó như thế nào.

Ngoại giả, cuộc khủng hoảng của các đơn vị B2B đã làm nảy sinh cảm giác rằng doanh nghiệp nhỏ thường kém ổn định hơn, và có nhẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công tác. Ngoài ra đôi khi còn có một vài yếu tố bất lợi giản đơn khác, chẳng hạn như văn phòng làm việc của các tổ chức nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trung tâm...

Chủ đơn vị nhỏ có thể nhấn mạnh yếu tố ích lợi như thế nào?

Các công ty nhỏ nên bảo đảm với các ứng viên rằng công ty sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công tác cho các nhân viên trong khuôn khổ ngân quỹ của tổ chức. Một nhân tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân viên, nếu có thể. Nhiều cơ quan nhỏ đã không nhận ra một số ích lợi giá trị vật chất đơn giản, nhưng có tương tác rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi không thể trang trải các phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một nhân viên tốt đi khỏi tổ chức, chắc hẳn bạn sẽ không chút lần khần khi thực hành công tác này.

Một nhân tố khác là bạn có thể khuyến khích các ứng viên nhìn vào vị trí công việc một cách biện chứng. Quả thật, một doanh nghiệp lớn có thể đưa ra những chính sách săn sóc y tế cho viên chức mà công ty bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự lưu ý của các ứng viên bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công tác. Họ sẽ nhận được nhiều nghĩa vụ công tác hơn và sẽ có khả năng ảnh hưởng trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo thiên tài, một khi biết quan hoài chu đáo trên bình diện cá nhân. Các ứng cử viên sẽ gắn bó với tổ chức bạn, nếu họ thật sự đánh giá cao yếu tố này. Những điều quan yếu hơn cả đối với một nhân viên là họ có thể thể nghiệm các ý tưởng mới, chủ động khai triển kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là cơ quan nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân sự tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng cử viên có thể được tuyển dụng chóng vánh hơn. Doanh nghiệp nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản lý nhiều tầng để phê chuẩn trong quá trình tuyển dụng. Bởi vậy, các người tìm việc có thể nhanh chóng được đảm bảo công tác và họ sẽ cảm thấy mình được đánh giá cao.

Rưa rứa, bởi vì các doanh nghiệp nhỏ có bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với nhân sự ở mọi cấp độ công việc. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp nên gặp gỡ trực tiếp các người tìm việc và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các cơ quan lớn nhường nhịn như chẳng thể theo sát viên chức mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể đảm bảo sự giao tiếp trong tổ chức được cởi mở và thường xuyên với các ứng viên có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng tích cực nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản lý hàng đầu như vậy còn có thể trở thành một động lực cho những viên chức nào muốn nhanh chóng gây lưu ý và thăng tiến trong công việc. Đương nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vẳng của người tìm việc. Trong một công ty nhỏ, nếu các nhân viên chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được lưu ý, nhưng là những lưu ý phủ nhận cơ hội thăng tiến.

Các cơ quan nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở nên quyến rũ hơn?

Một doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều cách thức khác nhau, chẳng hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao du từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời gian dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các đơn vị lớn khó có thể đưa ra. Nếu đơn vị nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động bình thường với một đôi nhân viên làm việc tại nhà, hay chí ít là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số công ty nhỏ đã thí nghiệm chương trình mới cho các nhân viên đi làm xa, họ cho phép các nhân viên này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều đơn vị e sợ điều này, nhưng đây chính là nguyên tố khác biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một nhân viên có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   nhân sự cao bằng các tổ chức lớn khác, nhưng các nhân sự vẫn sẽ ở lại với doanh nghiệp bạn bởi sự linh động trong công việc là điều quan trọng đối với họ.

Một yếu tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, khích lệ các giao dịch xã hội để viên chức trong cơ quan hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích ra đi nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số doanh nghiệp nhỏ còn phát cho nhân viên thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó tụ hội, trò chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Phí tổn việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với chi phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một viên chức tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ cơ quan nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan yếu đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát cẩm thạch cương, nhưng một tẹo trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân sự cảm thấy thoải mái hơn với công việc, và họ sẽ tự hào về nơi mà họ làm việc.

Các nhà tuyển dụng không nên xem thường việc trang hoàng văn phòng và bảo đảm sự trang nhã của phong cảnh. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, sắp đặt vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn đầm ấm.

Dù sao thì vấn đề căn bản nhất vẫn là lương thuởng. Vậy làm thế nào để một tổ chức nhỏ trở thành cạnh tranh?

Cơ quan nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các nhân viên có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm bảo đảm thu hút nhân tài cho cơ quan mình. Một số doanh nghiệp nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân sự, nhưng nếu doanh nghiệp bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ chẳng thể đạt được mục tiêu đó với những nhân viên nhàng nhàng. Bạn cần đến các ứng viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những nhân sự có giá trị, thành ra bạn hãy đem lại những lợi ích tương xứng với nhân kiệt của họ khi làm việc tại cơ quan. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những ích lợi thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Hiện tại, các tổ chức nhỏ có một số lợi thế cố định, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm tổn phí. Tổ chức nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các đơn vị khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai ứng viên đi xin việc và xác định xem các đơn vị khác trả lương như thế nào, song song biết được các người tìm việc mong muốn mức lương bao lăm. Hãy chú ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập ngày nay của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, do vậy bạn phải thường xuyên cập nhật thông báo để nắm bắt được những thay đổi đó. Nếu các ứng cử viên bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội khước từ. Hãy đàm phán từng bước với họ. Những nhân viên đích thực có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, cho nên bạn đừng bỏ lỡ bất kể ứng cử viên nào nộp đơn ứng tuyển vào công ty bạn.

Quantri.Vn

Làm sao nhận biết được nhân viên chân thực khi tuyển dụng - Hr news

Làm sao nhận mặt được nhân viên trung thực khi   tuyển dụng

Thất thoát tài chính trong kinh doanh do ý đồ chủ quan của nhân viên công ty chính là một căn bệnh mạn tính trong phần lớn các tổ chức. Nhiều vị lãnh đạo đã tìm cách ngăn chặn việc này bằng phương thức đánh giá chặt chẽ các bảng báo giá, các khoản tổn phí, một số lại dùng biện pháp gạn lọc tuyển chọn   nhân sự   một cách kỹ lưỡng cẩn thận ngay từ vòng sơ tuyển trước nhất để tìm ra những ứng cử viên chân thực. Còn các chuyên viên   quản trị nhân viên   thì lại thích sử dụng các giải pháp nghiệp vụ để kiểm tra độ trung thực của ứng viên.

Thử phác họa sơ qua chân dung của những "quan tham" này xem sao. Một phó giám đốc đảm nhận về mặt giao dịch chả hạn. Với một quỹ tài chính ở trên rót xuống dành cho việc thiết lập các mối quan hệ đối ngoại và kiến lập công chúng, người này rất có thể dễ dàng xén của công cho vào túi riêng của mình, và trong các báo cáo gửi lãnh đạo vẫn đầy đủ các mục ăn tiêu cùng các hóa đơn chứng từ hợp pháp. Hay như các giám đốc marketing cũng có thể làm căng chiếc ví của mình bằng nhiều cách. Dĩ nhiên chưa hẳn 100% các ông bà giám đốc giao tiếp, marketing đã là những tên "trộm cao cấp", tuy rằng nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tham vấn và   tuyển dụng   viên chức lại cho rằng tỷ lệ "trộm cấp cao" này trong đội ngũ các marketing manager, manager giao tiếp,, manager về lăng xê...Chiếm không dưới 50% trên thị trường cần lao.

Các nhà tuyển dụng và các chuyên gia săn đầu người thì lại ít khi quan tâm đến việc kiểm tra lý lịch ứng cử viên, dù rằng họ có thể làm được điều này chuẩn y việc "hỏi thăm" các nơi làm việc cũ mà ứng cử viên đã từng làm việc. Mà chắc cũng chẳng ai lạ lẫm gì với các thư giới thiệu được ký bởi các ông chủ của nhiều đơn vị công ty từ lớn đến nhỏ. Hầu hết các thư này được lập trên một mẫu có saün, viên chức trước khi mất việc thường đã chuẩn bị sẵn cho mình một lá thư giới thiệu thật kêu, thật oách và giúi vào tay ông Giám đốc. Chẳng có mấy vị lãnh đạo nào lại mất thời giờ để đọc những lá thư này, họ ký ngay không cần nghĩ suy dù rằng có thể họ không ưa gì người viên chức này và có khi còn mong doanh nghiệp A,B,C nào đó rước đi cho tắt thở mắt.

Để kiểm tra được một phần nào đó tính chân thực của ứng cử viên, các chuyên gia tuyển dụng thường sử dụng một số nghiệp vụ của mình, tỉ dụ như đưa ra một cảnh huống hay một vụ scandal tai tiếng nào đó trong lĩnh vực thương mại và coi xét phân tách cách giải đáp của ứng viên. Ngoài ra, giải pháp này không thể bảo đảm được hiệu quả của việc kiểm tra tính trung thực của ứng cử viên. Tại Nga, trong nhiều trường hợp quan yếu, các nhà tuyển dụng thường nhờ đến các dịch vụ thẩm tra an ninh.

Những chi tiết đáng ngờ trong giấy tờ lý lịch ứng viên

Sau khi ký hiệp đồng với các nhà tuyển dụng, các dịch vụ thẩm tra an ninh khởi đầu vào cuộc. Bước trước nhất họ thu thập thông tin về ứng viên, về mức thu nhập của người này tại chỗ làm cũ và sau đó so sánh với mức tiêu xài của người tìm việc cho việc xây cất nhà cửa, sắm xe cộ và một số tổn phí khác. Nếu mức thu nhập của ứng viên khoảng 3000$ mà anh ta vẫn mua được căn hộ 5 buồng nhân thể nghị hay chễm chện trên chiếc xe hơi ngoại đắt tiền cáu cạnh không dưới 100 000$ thì vấn đề cần phải được coi xét nghiên cứu kỹ. Và các mối nghi ngờ sẽ được khoanh tròn ở đây cùng dấu chấm hỏi to đùng.

Theo lời ông Vitali Kotchekov, Phó giám đốc điều hành doanh nghiệp dịch vụ an ninh SB Konus tại Matxcơva thì các nhà phỏng vấn nên kiểm tra xem ứng cử viên của mình đã từng quan hệ với các loại khách hàng nào trước đây, đặc biệt nên chú ý đến các giao kèo dài hạn giữa người tìm việc và các đối tác bởi trong các loại hiệp đồng kiểu này người ta rất dễ kiếm chác với tỷ lệ cho vào túi là không hề nhỏ. Rất có thể Bạn sẽ "nhặt" được nhiều thông báo lý thú về người tìm việc của Bạn.

Giá cả cho một cuộc thẩm tra kiểu trên nao núng từ vài trăm cho đến vài ba nghìn dollars. Và phí tổn sẽ cao hơn nữa nếu việc thẩm tra này có dính dáng đến lý lịch ứng viên tại bờ cõi nước ngoài. Thời kì cho một cuộc thẩm tra như vậy kéo dài từ 2-3 ngày cho đến 1 tuần.

Để việc thẩm tra lý lịch ứng viên trở thành dễ dàng và thuận tiện hơn, nhiều chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng viên chức tại Nga cho rằng nên đưa ra các bản gồm nhiều câu hỏi cụ thể về mức thu nhập tại nơi làm cũ hay nhiều nhân tố quan yếu khác ảnh hưởng đến bản thân. Ngoài ra, một số chuyên gia khác lại cho rằng vấn đề này không dễ dàng thực hiện được. Luật cần lao mới (sửa đổi) của Nga đã cản trở công việc này của các nhà tuyển dụng. Theo điều 86, khoản 3 của Bộ luật lao động sửa đổi thì nhà tuyển dụng không có quyền đánh giá lý lịch nhân sự nếu không được sự đồng ý của chính người đó. Để đạt được sự đồng ý của một top manager hay một chuyên viên tương đối nặng ký trong việc thẩm tra lý lịch của họ hoàn toàn không phải dễ. Nhà tuyển dụng rất có thể bị "mất mặt" trước các người tìm việc sáng giá mà họ đang muốn săn. Vả lại, các ứng cử viên - "trộm cao cấp" thường rất ma mãnh, họ thường báo trước cho các đối tác mà họ đã từng kiếm chác về các khả năng thẩm tra, do đó điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho các nhà phỏng vấn.

Các biện pháp khác

Có không ít các biện pháp để có thể kiểm tra được độ trung thực của ứng cử viên. Một trong những biện pháp tâm lý thường được các viên chức phỏng vấn đem ra áp dụng chính là việc không thống nhất sớm muộn giữa lời nói và hành động của người tìm việc. Bên cạnh đó các nhà tuyển dụng còn dùng các nghiệp vụ quan sát để có thể đoán biết được ứng cử viên đang lúng túng ở đâu, và trong nhiều tình huống lúng túng của người tìm việc nhà tuyển dụng có thể ít nhiều phỏng cam đoan được tình hình. Một ứng cử viên khi nói dối điều gì đó thường phải vượt qua một rào cản vô hình nào đó về tâm lý nên rất dễ lâm vào cảnh huống ấp a ngắc ngứ, nói năng thiếu mạch lạc, dứt khoát, khuân mặt đôi lúc trở thành thất thần hoặc bối rối.

Khi người tìm việc nói dối về một điều gì đó, họ thường ngắt hơi giữa chừng, trả lời không rõ ràng hoặc ấp a ấp úng kiểu "e-e-e", "m-m-m" vv và vv.

Nếu một ứng cử viên trả lời thiếu mạch lạc và tự tin khi bị hỏi căn vặn thì Bạn hãy cảnh giác, hãy đưa ra nhiều câu hỏi và tình huống trái ngược nhau để đánh giá xem giữa các câu trả lời có mâu thuẫn hay không. Nếu người tìm việc mặc dầu ngồi trong một chiếc ghế bành đắt tiền mà cứ xoay trước xoay sau hoặc đổi phong độ liên tục thì Bạn cũng nên để ý đến chi tiết này bởi theo kinh nghiệm của các chuyên viên tham mưu nguồn nhân lực thì đây chính là một dấu hiệu khong mấy tốt đẹp.

Tuy nhiên, những kinh nghiệm trên đây chỉ là để tham khảo chứ chẳng thể đảm bảo độ chính xác 100% trong việc đánh giá tính trung thực của người tìm việc. Và nói ngắn gọn thì việc quản lý theo dõi từng cá nhân một không thể gọi là hiệu quả so với việc theo dõi chặt chẽ kết quả công việc của họ. Và nên bàn luận kiểm tra công việc của họ một cách công khai, tránh đàm đạo cá nhân với bản thân họ. Buộc một nhân sự mất việc vì họ không chân thực về tài chính với tổ chức nhiều khi gây một liên quan không mấy tốt đẹp đối với người nhận việc tiếp đó.

Và điều cuối cùng quan trọng không kém đó chính là văn hóa doanh nghiệp của Bạn. Nếu Bạn gây dựng được một nền văn hóa công ty lành mạnh mà trong đó các nội quy, quy định về viên chức được phổ thông rõ ràng và cẩn thận, viên chức doanh nghiệp cảm thấy điều gì họ có thể làm được, điều gì không nên thì có thể Bạn đã ngăn chặn trước được nguy cơ mất trộm bởi các tay trộm cao cấp. Chưa chắc bản thân người cần lao đã có ý đồ kiếm chác từ công ty nhưng nếu môi trường quá dễ dàng và không được kiểm soát chặt chẽ thì vững chắc sẽ có một lúc lòng tham của họ sẽ trỗi dậy. Và rồi cái gì đến sẽ đến. Chỉ có môi trường làm việc trong sạch mới tạo ra được những con người chân thực.

Dịch từ   tài liệu   của Ward Howell International- BWP

Liên quan của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản lý ( con người và công nghệ là cốt yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện thời. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản trị trong nước và doanh nghiệp tư nhân.

 Những nhà quản trị thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự thấp kém của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản trị có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo quyến rũ bằng phẩm chất liên quan dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức.

  H2: Lãnh đạo quyến rũ bằng hành vi tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân sự.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự sáng dạ liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của viên chức.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình tương tác ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân sự, nên trong nghiên cứu này khi ứng dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Dù rằng nhiều đơn vị Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất quyết trong hoạt động sinh sản kinh doanh; bên cạnh đó, sự thành công trong sinh sản kinh doanh đó chưa đích thực đề đạt những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực sự” của các Lãnh đạo tổ chức. Hiện thực đó được mô tả cụ thể qua nhận thức/ tri thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số giải pháp cải thiện quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: khích lệ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề xuất quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tụ hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Vì thế, hiểu mình, hiểu người chính là nguyên tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao dịch Lãnh đạo: giả dụ giao dịch chuyên nghiệp, giao tiếp đương đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao thiệp lãnh đạo có nhẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao dịch lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ mật thiết của công ty để thực hiện tốt nhất sứ mạng của đơn vị.

- Năng lực gây tương tác và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản tính, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây thúc đẩy không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây thúc đẩy theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới đích thực cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực thụ, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài cơ quan, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Nai lưng Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, thủ đô
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân sự - HR Vietnameses

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân viên

Apple hiện đang phải đối mặt với vụ kiện của A123, một công ty chuyên sinh sản pin lithium-ion, do đã cố tình "đi đêm" để lôi kéo các kỹ sư cấp cao của công ty này.



Theo một báo cáo biệt New York Times, đơn vị A123 đang tiến hành khởi kiện Apple để ngăn chặn việc hãng cố tình lôi kéo các kỹ sư cấp cao của họ. A123 cho rằng Apple đã vi phạm các điều khoản về tuyển dụng viên chức theo pháp luật Mỹ.

Gần đây, Apple cho thấy hãng đang đeo đuổi dự án sinh sản xe hơi chạy điện để cạnh tranh với Tesla. Việc thu hút các kỹ sư có kinh nghiệm để sản xuất pin cho dự án này là rất cần thiết. Đó là lý do mà Apple đã tìm cách lôi kéo viên chức từ các công ty khác.

Các sản phẩm của Apple vốn nức danh về tuổi thọ pin nhờ sự phối hợp giữa chất lượng phần cứng tốt với phần mềm được tối ưu hóa. Tuy thế, nếu Apple muốn cạnh tranh với Tesla thì hãng sẽ cần phải đầu tư một nhà máy sản xuất pin cho thiết bị của mình.

Minh Trung
Theo Neowin

  Tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các tổng giám đốc (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con thiên tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho doanh nghiệp những ích lợi rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lưu loát, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những đơn vị mất hàng năm trời vẫn chẳng thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản trị như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có doanh nghiệp, là một trong những nhân tố quan trọng có tương tác quyết định đến thành công, cũng như thất bại của đơn vị. Có một số đề xuất đối với CEO như sau:

Nhân tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần ăn nhập với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tích cực góp phần tăng cường doanh thu và lợi nhuận.

Nhân tố tính cách: phải là những người chân thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng nhân tài và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là yếu tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các đơn vị nên tìm hiểu về vấn đề quản trị và những căn nguyên khiến người tìm việc ham mê muốn nghề này.

Yếu tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các đề nghị về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng đơn vị và có trình độ chuyên môn nhất thiết. Sự sáng ý cũng nguyên tố không thể thiếu. Tiêu chuẩn này được kiểm tra phê chuẩn hồ sơ của ứng viên và kết hợp với nhận xét của những người có thúc đẩy. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, kiểm tra trí não của người tìm việc.

Tuy nhiên, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tích và giao du của ứng cử viên. Bạn có thể kiểm tra khả năng này thông qua bản phúc trình, thư từ, các cuộc bàn thảo, các đề nghị mới về một sự đổi thay chính sách hoặc luôn tiện thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần chú ý thêm cách biểu hiện vấn đề của người tìm việc CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “truy lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo tổ chức bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao lăm. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ tức thời tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông báo, đối tượng cần truy lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, thỉnh thoảng thật khó, hoặc hứa hẹn hứa một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật quyến rũ. Khi đó nhân sự trực điện thoại không thể không giải đáp và sẽ tạo điều kiện để bạn liên tưởng trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công việc của mình, bởi vì dù rằng đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được ngày mai công ty mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự đổi thay chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được kiểm tra cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì từ chối sự tiếp xúc này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   viên chức   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng ăn nhập, tổ chức chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ngã giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thường ngày, các công ty sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, người tìm việc vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích cố định trong công việc hoặc là những học viên xuất sắc được   tập huấn   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và chính xác.

Các người tìm việc vào chức vụ CEO nên được đề xuất giải quyết các tình huống giả định. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản lý dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu giải đáp của ứng viên phải được hội đồng tuyển chọn kiểm tra và cho điểm. Một số đơn vị thường đề ra các bài tập đánh giá CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các ứng cử viên CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, công ty hội họp và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tại công tác hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các ứng viên vào chức phận CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải đàm đạo và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao thiệp, khả năng thuyết phục nhóm chấp thuận quan điểm, khả năng lãnh đạo và liên quan cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang thuộc tính thực tế. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều đơn vị đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sinh sản ra sao, lăng xê như thế nào, kiểm soát bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này nhằm kiểm tra ứng viên về khả năng doanh nghiệp, kế hoạch, khả năng giao tế và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Biểu diễn cá nhân: Phương thức này đề xuất các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Chuẩn y việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách diễn tả một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục tiêu: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng cử viên và ban bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, tổ chức đa quốc gia đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO thích hợp cho tổ chức mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp đơn vị giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, song song lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng phù hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như chờ mong!

Quantri.Vn

Quy trình phân tách công tác - HR

Quy trình phân tích công tác

Phân tách công việc là công việc trước hết cần phải biết của mọi nhà quản trị   nhân sự   . Phân tích công việc khai mạc cho vấn đề   tuyển dụng   viên chức, là cơ sở cho việc bố trí viên chức ăn nhập. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng viên chức, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công tác.
Mục tiêu cốt yếu của phân tách công tác là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ cốt yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- phân tách công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản trị nhân sự   nhằm thực hành công tác một cách tốt nhất.
- Phân tích công tác cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công tác, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng bộc lộ công việc và bảng tiêu chuẩn công tác.
- Bảng biểu hiện công tác là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hành công việc, các điều kiện làm việc, nghĩa vụ thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hành công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công tác là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, hoài vọng, thị hiếu... Của người thực hiện công tác.
Bảng biểu thị công tác và bảng tiêu chuẩn công tác được sử dụng làm thông báo cơ sở cho việc chọn lựa, tuyển lựa và   huấn luyện   viên chức, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công cần lao.

1.2. Thông báo để thực hành phân tích công việc:
Để thực hành phân tách công việc được xác thực cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hành công tác:
Các thông báo được thu nhập trên cơ sở của công tác thực tiễn thực hành công tác, như cách thức làm việc, hao phí tổn thời kì thực hiện công tác, các nhân tố của thành phần công tác.
2. Thông báo về đề xuất nhân sự:
Bao gồm tất cả các đề xuất về nhân viên thực hành công việc như học thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết thúc đẩy đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông báo về các đề xuất đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị phương tiện được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hành công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời kì thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hành công việc của viên chức.
5. Các thông tin về điều kiện thực hành công việc:
Bao gồm các thông tin tác động đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh cần lao, thời kì biểu, điều kiện đơn vị hoạt động, của doanh nghiệp, chế độ   lương   bổng, quần áo đồng phục...

1.3. Lớp lang thực hành phân tách công việc:

Bước 1: Xác định mục tiêu sử dụng các thông tin phân tách công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tách hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông báo cơ bản trên cơ sở lược đồ đơn vị, các văn bản về mục đích đề nghị, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, lược đồ quy trình công nghệ và bảng diễn đạt công việc cũ (nếu có).
Bước 3: tuyển lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tách công việc nhằm làm giảm thời gian và tằn tiện hơn trong phân tích công tác, nhất là khi cần phân tích các công tác rưa rứa như nhau.
Bước 4: vận dụng các cách thức khác nhau để thu thập thông tin phân tách công tác. Tuỳ theo đề nghị chừng độ chính xác và chi tiết của thông báo cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc phối hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: đánh giá, xác minh lại tính xác thực của thông báo. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chuẩn xác, đầy đủ bằng chính các viên chức, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng diễn đạt công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

P5media.Vn

Chữa Bệnh chần chừ

Một trong những vấn đề thường gặp là nhân viên tỏ ra trù trừ khi khởi đầu một công việc mới, đó là thời khắc người quản lý cần giúp họ vượt qua. Hai tác giả Phillips và Sean trong 37 Quick and Effective Productivity Techniques (NXB Kindle Edition, 2010) đã nêu ra một số cách đơn giản để người quản lý có thể giúp nhân viên mình

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy thảo luận với nhân viên rằng ai cũng có những phút lần chần và khó nhất chính là lúc khởi đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để khởi đầu công tác, sau thời hạn ấy viên chức sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công tác lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp viên chức vượt qua sự đo đắn khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn nhịp điệu thông thường

trao đổi với viên chức về việc họ nên điều chỉnh nhịp điệu làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những phương tiện hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng tiết điệu này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thể nghiệm thú vị và nhân viên dễ thành công khi ứng dụng cách này.



Xem lại cách dùng thời gian nhàn rỗi

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên viên chức hay bị đứt quãng công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” đứt quãng công tác, cùng với nhóc con giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “riêng tây” trong giờ làm việc, làm cho chính viên chức cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời kì nhàn rỗi.

Thành ra viên chức phải luôn trong tâm cảnh hài lòng sẽ bị đứt quãng trong công việc. Tốt nhất là bàn thảo để viên chức tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Biện pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của viên chức thay đổi qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công tác thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời kì nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời gian dứt khoát này giúp viên chức không lần chần khi vào việc.

Không chờ thời khắc tiện lợi mới làm việc

Giúp viên chức nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới bắt đầu công việc. Ai cũng có lý do trì hoãn công tác, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tại khi làm việc, các điều kiện hiện có thỉnh thoảng rất tệ, bởi thế không thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân viên.

Việc gì có thể làm hôm nay thì không để mai sau

Câu này rất thân thuộc. Thỉnh thoảng việc rất gấp, nhưng rất khó để khởi đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Ví dụ, việc sắp đặt lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng thiên hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế bị động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng lần chần mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi lưỡng lự. Xông vào những việc quan yếu trước đắn đo còn là hệ quả kiểm tra sự quan trọng của công tác sắp làm. Chính áp lực “quan yếu” này, làm nhân viên ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý nhân viên thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời kì là một danh sách công tác bị nợ lại ấy, bị ấp úng và không thoát ra được.

Hãy giúp viên chức đương đầu với đống nợ công tác này, bắt đầu từ những việc được viên chức kiểm tra là “quan trọng” nhất. Và song song cất đi tâm lý lánh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công tác ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự chần chừ. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân viên sẽ “húc” vào các việc “quan yếu” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan hoài san sẻ của người quản lý.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, doanh nghiệp Le&Associates