Huy động nguồn nhân lực
Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân lực được quan tâm rất nhiều. Trong mọi việc công việc, khuyến khích mọi người làm việc được coi là vấn đề quan trọng nhất bởi vì ngay cả khi con người có năng lực cao nhưng không mong muốn làm việc, con người sẽ lãng phí kiến thức và trí thông minh của mình.
Làm thế nào để tạo ra mong muốn làm việc? Tất nhiên việc động viên và khuyến khích nhân viên là điều cần thiết song chưa đủ, cần phải tạo ra những động lực cao hơn là sự cổ vũ.
Con người là chủ thể của mọi sự phát triển, vì vậy yếu tố con người là yếu tố quyết định cho mọi sự thành công.
A. Khái niệm về huy động Nguồn Nhân lực
Huy động Nguồn Nhân lực là khuyến khích lòng say mê của con người đối với công việc.Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây và chắc chắn sẽ ngày càng trở nên quan trọng khi các tiêu chuẩn về giáo dục và mức sống tăng lên. Tiếp nhận những giá trị này ngay cả khi mà mức sống của chúng ta chưa cao cũng có ý nghĩa quan trọng để đưa đến những hành động và thái độ hướng đến những chuẩn mực cao hơn.
Vào những năm 90, thời điểm có những thay đổi lớn chưa từng có trong lịch sử như : toàn cầu hóa kinh tế , sự bùng nổ của công nghệ thông tin , phát triển của khoa học kỹ thuật, tự do trao đổi thương mại và hàng loạt những thay đổi lớn về văn hóa, chính trị, xã hội. Những thay đổi này cũng tạo nên sự chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn Nhân lực. Nếu trước đây, vấn đề huy động Nguồn Nhân lực chỉ tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất hoặc lứa tuổi trẻ thì ngày nay người ta đã hiểu rằng huy động Nguồn Nhân lực không phải ai khác mà chính là vấn đề của các nhà quản lý.
Bước vào những năm 90 của thế kỷ 20, công việc kinh doanh đã trở thành vấn đề mang tính quốc tế. Những thay đổi về công việc và tuổi thọ con người được nâng cao cho nên huy động nguồn Nhân lực ngày càng được coi trọng.
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường xã hội và kinh doanh buộc con người phải thích ứng với những thay đổi đó để có thể tồn tại và phát triển.
Để đáp ứng với sự thay đổi, các công ty đang tập trung tiến hành các hoạt động sau đây
1.Nâng cao tinh thần hội nhập vào nền kinh tế thế giới
2.Phát triển các sản phẩm / dịch vụ mới trong kinh doanh
3.Tập trung các nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển
4.Chú trọng các hoạt động tiếp thị và bán hàng
5.Yêu cầu các nhân viên trong công ty phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi.
Việc huy động Nguồn Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của công việc. Khi con người được khuyến khích đầy đủ, họ có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào. Tạo ra lòng say mê với công việc con người sẽ thành công, tổ chức sẽ chiến thắng. Câu nói: "Nói đến một công ty chính là nói đến nguồn nhân lực của công ty đó” thể hiện rất rõ điều này. Một tổ chức được tạo ra có hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích thậm chí phản tác dụng nếu con người không được huy động.
Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản vì sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) đã nhận xét: "Theo phân tích và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nhằm nâng cao năng suất , phát triển kinh tế xã hội thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn” là yếu tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng "công nghệ” là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Đúng, những yếu tố này rất quan trọng, nhưng vốn có thể sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn công nghệ cao khó có thể duy trì được nếu không phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực của con người . Điểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát triển nhanh về công nghệ”.
B. Huy động nguồn nhân lực trong công việc
Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một kỹ sư người Mỹ, Frederich W. Taylor (1856-1915) đã đưa ra một bước đột phá về công tác quản lý, dựa trên kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà quản lý và nhà tư vấn. Phương pháp của Tay lor được tóm tắt như sau
·Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bộ phận hợp thành (Các bước công việc, các thao tác, động tác, tiểu tác).
·Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công việc.
·Dự kiến các điều kiện của tổ chức kỹ thuật tối ưu nhất.
·Tuyển chọn kỹ càng những công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng dẻo dai nhất vàphù hợp với công việc nhất.
·Tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp làm việc hợp lý nhất trên cơ sở hợp lý hóa lao động thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.
·Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho từng công nhân. Công nhân cần thiết phải biết không những phải làm gì mà còn cần phải biết làm như thế nào cho tốt nhất.
·Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Chức năng này do một bộ máy quản lý đảm nhận. Công nhân chỉ là những người thực hiện công việc và nhất thiết phải hoàn thành trong phạm vi trách nhiệm.
·Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các chỉ dẫn công việc.
·Thực hiện chế độ trả lương khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các tiêu chuẩn công việc hàng ngày.
Hệ thống làm việc của Taylor đã đạt được mức tăng năng suất rất lớn. Hệ thống này được áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ, được xem như là nền móng của công ty và được duy trì như một nguyên lý cơ sở dựa vào đó thiết lập nên cơ cấu quản lý.
Hệ thống của Taylor hoàn toàn phù hợp trong thời kỳ đó do những nguyên nhân sau:
-Đốc công và công nhân của thời kỳ bấy giờ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập ra các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn công việc …
-Tiêu chuẩn cuộc sống quá thấp nên tiền thưởng cho từng công việc là sự khuyến khích hữu hiệu đối với nhân viên để đáp ứng các tiêu chuẩn.
-Sức mạnh kinh tế của giới chủ đủ sức để bắt buộc nhân viên chịu đựng một hệ thống quản lý như thế.
Nhưng đến nay, hệ thống Taylor đã nhanh chóng trở nên lỗi thời. Bởi hệ thống này chủ yếu tập trung cho việc tăng năng suất dựa trên sự hợp lý hóa lao động và bảo đảm những điều kiện thực hiện công việc tốt nhất cùng với sự khuyến khích của chính sách tiền lương. Hệ thống này chưa quan tâm nhiều đến phát triển những năng lực cá nhân .Ngày nay người lao động được đào tạo một cách đầy đủ, kể cả đào tạo về mặt kỹ thuật. Việc tăng tiêu chuẩn sống đã làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng của tiền thưởng đến năng suất. Tăng năng suất phải được dựa trên lợi ích của tập thể chứ không chỉ dựa trên sự cố gắng đơn phương của một vài cá nhân.
Tiến sĩ Juran, người Nhật đã viết: " Mặc dù luận điểm của Taylor đã lỗi thời , nhưng nhiều khi chúng ta vẫn giữ lại hệ thống Taylor với tất cả những điều cố hữu có hại khi sử dụng . Điều tai hại hiển hiện và nghiêm trọng nhất trong luận điểm của Taylor là hạn chế sử dụng trí thông minh và sáng tạo của hàng triệu con người”.
Taylor cho rằng con người làm việc chẳng có mục đích gì khác ngoài việc kiếm tiền. Đây cũng là quan điểm rất phổ biến trong các nước phát triển Phương Tây.
Khi chúng ta nghèo, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rất khăng khít vì con người cần tiền cho cuộc sống khó khăn của mình. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn định hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chóng giảm xuống. Mặc dù tiền được xem như sự trả công cho công việc và có thể giảm hay loại bỏ được một số những yếu tố bất mãn của nhân viên nhưng rõ ràng nó không đem lại mọi sự thỏa mãn mà người lao động mong muốn. Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại như cảm giác thành công trong công việc, hay sự chân thành, sự chia sẻ niềm vui của đồng nghiệp sự tự hào với công việc … tuy nhỏ nhặt nhưng lại là những điều vô giá.
Làm sao cho công việc trở nên thích thú, hấp dẫn với người lao động là vấn đề mà các nhà quản trị ngày nay luôn quan tâm. Có một nhận xét chung cho rằng, trong công việc có thể đôi lúc khiến mọi người không được hài lòng thì thể thao lại là một trò chơi hấp dẫn. Nếu chúng ta có thể biết được các yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn và thực hiện các bước tích cực để kết hợp chúng vào công việc thì chắc chắn công việc sẽ trở nên hấp dẫn hơn. Người ta đã chỉ ra những đặc tính làm cho thể thao hấp dẫn đó là:
·Tính tự chủ và tự nguyện: Thể thao chuyên nghiệp có thể rất hấp dẫn với người ngoài cuộc nhưng chưa chắc thực sự hấp dẫn với bản thân người trong cuộc. Vì vậy ta mới hiểu tại sao những người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy rằng thể thao là một trò chơi thú vị. Bởi họ thưởng thức nó một cách tự nguyện và theo điều kiện hoàn cảnh riêng của mình. Họ hoàn toàn không chịu sức ép như các vận động viên chuyên nghiệp.
Đối với nhân viên làm công ăn lương được trả lương để thực hiện công việc được phân công, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi cho rằng họ đang làm những công việc mà không phải chịu một sức ép từ cấp trên hay những người xung quanh. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi được làm những công việc do sở thích của bản thân. Rõ ràng tính tự chủ và tự nguyện tạo ra sự thoải mái và hưng phấn trong công việc.
·Yếu tố bất ngờ: Trong thể thao , mọi thứ đều có thể xảy ra, mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như mong muốn và điều này làm cho nó có tính ly kỳ, hấp dẫn. Không có gì buồn chán hơn một trò thể thao hoặc có thể dự đoán được hoàn toàn hoặc không thể dự đoán trước bất cứ điều gì. Trong công việc có được những kết quả tốt đẹp bất ngờ sẽ làm chúng ta thú vị hơn.
·Yếu tố căng thẳng: Thể thao được yêu thích vì nó ít tạo ra sự căng thẳng. Khả năng mà chúng ta có thể dự báo trước được kết quả sẽ làm giảm sự căng thẳng nhưng nó lại làm giảm sự hứng thú, nói cách khác sẽ khiến nó trở nên tẻ nhạt. Mặt khác chúng ta sẽ cảm thấy không chịu nổi nếu luôn ở trong tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Như thế, để có hiệu quả tốt nhất trong công việc, cần phải tạo ra được một mức độ căng thẳng nhất định.
·Giữ nhịp độ: Mỗi loại hình thể thao có một nhịp độ riêng và công việc cũng vậy. Một nhịp độ hợp lý đem lại năng suất cao và không tạo ra sự căng thẳng thần kinh. Sự rối loạn nhịp độ làm việc gây ra tổn hại đến sức khỏe và tâm lý cho nhân viên. Vì vậy, điều quan trọng là phải duy trì ổn định nhịp độ làm việc. Tuy nhiên , có nhiều yếu tố bên ngoài thường có xu hướng làm rối loạn nhịp độ , thậm chí ngay cả khi công nhân đã cố gắng làm việc một cách tốt nhất; ví dụ như việc cung cấp nguyên vật liệu không kịp thời, sự cố về máy móc , ngưng việc do các lỗi về kỹ thuật ...Chúng ta cũng nên biết rằng các yếu tố ảnh hưởng đến nhịp độ làm việc có thể là do người quản lý hoặc nhân viên hay do chính bản thân công nhân gây ra.
·Có kết quả ngay lập tức: Trong hầu hết các môn thể thao, các kết quả được nhìn thấy ngay. Chúng ta sẽ cảm thấy chán ngay khi mà kết quả phải chờ đợi quá lâu. Thấy được kết quả ngay khi kết thúc cuộc chơi mà không phải chờ đợi là một trong những lý do khiến thể thao được yêu thích. Mặc dù vậy, trong công việc, các kết quả nỗ lực của nhân viên hiếm khi thể hiện ngay lập tức, chính điều đó khiến cho người ta đôi khi kém hào hứng với công việc. Vấn đề ở đây là các nhà quản lý cần phải xây dựng một hệ thống có khả năng nhanh chóng thông báo được kết quả làm việc cho nhân viên. Sự phản hồi nhanh chóng kết quả làm việc như một động lực khuyến khích con người vươn lên.
·Tự đặt ra phương pháp cho mình: Trong phần lớn các môn thể thao chúng ta hầu hết chỉ quan tâm đến kết quả thắng- thua chứ không quan tâm đến cách biểu diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không. Tương tự như vậy, vấn đề quan trọng trong sản xuất là cố gắng tạo ra các sản phẩm không có khuyết tật và các tiêu chuẩn hoạt động dẫu có được coi là hay đến đâu thì vẫn xem là không giá trị nếu kết quả của nó là tạo ra nhiều khuyết tật.
Để hạn chế các khuyết tật người ta thường đưa ra các hướng dẫn tiêu chuẩn và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Tuy nhiên, mỗi cá nhân đều có tính cách, ưu điểm và nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc mọi người tuân theo các tiêu chuẩn nhất định có khi mang lại kết quả không tích cực , tạo ra sự rối loạn nhịp độ của công việc, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu quả không như mong muốn. Điều đó cũng giống như bắt một người thuận tay trái theo một tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải. Như vậy, thay vì bắt buộc mọi người tuân thủ các tiêu chuẩn thì nên sử dụng những hướng dẫn tiêu chuẩn này để tạo ra các phương pháp áp dụng phù hợp cho từng cá nhân.
·Nỗ lực và kỹ năng: Trong thể thao, kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực và kỹ năng của chính bản thân mình. Đó là lý do tại sao chúng ta tức giận với bản thân mình khi thi đấu hay thực hiện không tốt. Cũng như thế, chúng ta sẽ thấy rất hạnh phúc khi các nỗ lực của mình được người khác khen ngợi. Điều này cũng được áp dụng trong công việc. Vì thế chúng ta cần làm cách nào đó để có thể xây dựng ở nơi làm việc một cơ chế cho phép kỹ năng và nỗ lực của nhân viên được phản ánh ngay vào kết quả. Đồng thời cơ chế đó cho phép nhân viên cùng chia sẻ những thành quả mà họ đã đạt được với đồng nghiệp.
Chúng ta cũng hiểu rằng một khi mà các kỹ năng được nâng lên thì lòng say mê với thể thao hay công việc cũng sẽ được tăng lên. Sự kém cỏi sẽ làm cho người ta dễ chán nản. Vì vậy trong công việc nên tạo ra những điều kiện giúp và khuyến khích cho nhân viên một tinh thần sáng tạo.
Tính sáng tạo là một yếu tố quan trọng ở bất kỳ loại công việc nào, nhưng cần bảo đảm một không gian thích hợp. Ví dụ trong thể thao, đôi khi cũng thật thích thú khi cố gắng chiến thắng đối thủ bằng cách lừa được trọng tài và uốn cong các nguyên tắc. Tuy nhiên những sáng tạo như vậy là nằm ngoài luật lệ và chiến thắng như vậy không thể là vinh dự. Chỉ có loại sáng tạo cho phép trong thể thao là loại sáng tạo tuân thủ các nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực. Trong công việc, các quy định bắt buộc như cũng đòi hỏi tuân thủ một cách trung thực. Nghĩa là các thành công của nhân viên phải dựa trên những nỗ lực và kỹ năng của chính họ. Sự công bằng luôn phải được tôn trọng ở mọi khía cạnh.
·Thành quả và sự nhận biết: Thường khi chúng ta đạt được một kết quả tốt trong thể thao, chúng ta thường khoe với bạn bè. Thậm chí không nói ra thì bạn bè của chúng ta cũng nhận biết và chúc mừng ta. Ngược lại, chúng ta cảm thấy xấu hổ khi bạn bè chế nhạo khi chúng ta thua. Khuyến khích là phần thưởng không mua được bằng tiền. Nhưng hiệu quả của nó tồn tại tương đối ngắn và không thể sử dụng mãi. Người ta sẽ cảm thấy chán khi chỉ có những lời khen lặp đi lặp lại. Vì vậy cần phải tạo ra nhiều nỗ lực hơn nữa để tìm ra những phương pháp mới thích hợp cho người lao động. Thông thường, chỉ một câu nói của người quản lý có thiện chí, tôn trọng cấp dưới của mình cũng có thể là một sự khuyến khích rất có tác dụng.
Như vậy, huy động nguồn nhân lực là vấn đề rất quan trọng .Huy động con người tức là chúng ta đã đưa tính nhân bản (đặc biệt là tính sáng tạo và tính xã hội) vào công việc. Điều đó có nghĩa là bằng cách nào đó khích lệ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn, phát huy cao độ tinh thần sáng tạo của nhân viên cũng như phát triển cao nhất những năng lực của cá nhân để đạt được năng suất cao nhất trong công việc nhằm đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức.
C. Sau đây là các quan điểm quan trọng để huy động nguồn nhân lực trong công việc:
A. Nêu rõ mục đích, ý nghĩa của công việc: Người lao động cần phải được hiểu rõ mục đích của công việc trước khi công việc bắt đầu. Bởi vì, nếu không vì một mục đích nào đó thì chẳng ai làm việc cả. Khi nhận thức được mục đích của công việc và tầm quan trọng của nó con người sẽ có những động lực hướng đến thành công với công việc. Như vậy mục đích của công việc cần phải được giải thích một cách rõ ràng và mọi người cần phải được hiểu và nhận thức được tầm quan trọng phải đạt được những mục đích đó.
B. Nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công việc: Trong thực tế , mỗi người có một cách tiếp cận khác nhau trong sử dụng lao động, điển hình có hai cách tiếp cận là:
1. Tuyển dụng nhân công thay thế cho máy móc
2. Tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc
Cách thiếp cận thứ nhất tập trung vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tập trung vào con người.
Luận điểm của cách tiếp cận thứ nhất (tuyển dụng nhân công thay thế máy móc) là: với một công việc đơn điệu hay quá phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác nhau dễ làm cho người lao động chán nản hoặc nhàm chán đối với công việc vì thế sẽ dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm sự hưng phấn đối với công việc ; vì thế tốt nhất là tự động hóa công việc. Như vậy những người tiếp cận theo quan điểm này ban đầu hướng đến việc tuyển dụng nhân công để thay thế máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tập trung vào máy móc. Tuy nhiên những khó khăn về tài chính hay thiếu khả năng về kỹ thuật đã làm cho họ không có giải pháp khác ngoài sử dụng lao động con người.
Khi con người được sử dụng để thay thế cho máy móc, thì việc giải thích cụ thể các phương tiện và phương pháp sử dụng quan trọng hơn nhiều so với việc nêu ra mục đích đạt được, mà mục đích của công việc lại rất cần thiết trong thực tế. Rõ ràng, nhận thức sâu sắc về trách nhiệm đối với công việc, không thể tạo ra bằng cách coi người lao động như một dạng thay thế cho máy móc và chỉ nói với họ phải làm như thế nào mà không nêu rõ mục đích của công việc đó.
Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, mặc dù có sự tự động hóa thì cũng không thể thiếu con người để sử dụng máy móc thực hiện công việc. Với luận điểm này, việc giáo dục và đào tạo là quan trọng.
Trách nhiệm với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực đối với công việc, sự tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc giữ gìn tài sản của tổ chức, trách nhiệm với sự an toàn tính mạng của người khác … (mà chúng ta sẽ đề cập ở chương sau). Nhưng ở đây chú ý nhấn mạnh hơn vào thái độ tích cực với công việc.
Các nhà nghiên cứu cho rằng để một người có trách nhiệm đầy đủ với công việc và để đạt mục đích của công việc thì phải hội đủ các điều kiện sau:
1)Mục đích của công việc phải được làm sáng tỏ
2)Phải có một mức tự do tối đa có thể được trong sử dụng phương tiện và phương pháp để đạt được mục đích.
Mục đích công việc phải được mọi người chấp nhận. Để đạt được điều đó nhiệm vụ của mỗi người phải được làm rõ và họ phải được đối xử một cách công bằng và thẳng thắn.
Sự tham gia của người lao động trong công ty thường tăng lên khi tăng mức giáo dục và đào tạo cho họ. Rõ ràng tăng mức độ giáo dục và đào tạo cùng với việc tôn trọng nhân cách của nhân viên góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên.
C. Phát huy tính sáng tạo:
- Áp dụng hợp lý sự tiêu chuẩn hóa. Sự cần thiết và tầm quan trọng của tiêu chuẩn hóa thường được nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu quả công việc và đảm bảo chất lượng. Sự tiêu chuẩn hóa có thể được chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) và tiêu chuẩn hóa công việc. Mọi người đều nhận thấy rằng tiêu chuẩn hóa vật thể là rất cần thiết, không chỉ giúp cho đơn giản hóa các dịch vụ sau khi bán mà còn bảo đảm chất lượng và độ tin cậy, giảm chi phí và tăng năng suất. Tuy nhiên, khi đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc một cách chặt chẽ thì đã nảy sinh một số vấn đề.
Vấn đề đầu tiênlà tiêu chuẩn hóa công việc mâu thuẫn với sự khuyến khích, thúc đẩy nhân viên vì nó hạn chế phạm vi của tính sáng tạo và sự chân thành của một số người gắn kết với công việc. Bởi chúng ta đã hiểu rằng , khi cho phép mọi người có sự tự do tối đa có thể được trong việc sử dụng phương tiện và phương pháp thực hiện công việc của họ thì họ càng có ý thức cao hơn về trách nhiệm và tính sáng tạo . Sự tự do càng nhiều thì tính sáng tạo càng cao. Nên sự tiêu chuẩn hóa quá chặt chẽ có thể là rào cản cho những tư duy sáng tạo.
Vấn đề thứ hai là , mặc dù sau một thời gian dài nỗ lực thực hiện tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc nhưng các tiêu chuẩn thường không được tuân thủ. Việc chuẩn bị và thiết kế các tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian và công sức và là một công việc tương đối khó khăn. Trong thực tế những nỗ lực để công nhân thực hiện các tiêu chuẩn được thiết lập đã trở nên không có hiệu quả. Có thể việc thực hiện theo các tiêu chuẩn lập ra là quá khó khăn đối với công nhân.
Các tiêu chuẩn công việc trong quá trình sản xuất có thể được lập bằng nhiều cách, nhưng thường bao gồm 3 mục sau:
1. Mục tiêu của công việc: mục tiêu của công việc bao gồm các quy định chất lượng hoặc các tiêu chuẩn chất lượng đối với các sản phẩm trung gian hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Các tiêu chuẩn này cần phải được lập trong quá trình.
2. Những bắt buộc trong thực hiện công việc: Bao gồm các quy định gắn với quá trình thực hiện công việc; các quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe và tính mạng cho người lao động ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm.
3. Phương tiện và phương pháp sử dụng khi thực hiện công việc.
Trong 3 mục trên đây, mục 1 luôn phải đạt được và mục 2 phải được người lao động tuân thủ một cáh đầy đủ. Nói một cách khác người lao động phải tạo ra những sản phẩm phù hợp và phỉa làm việc một cách an toàn. Tuy nhiên, chúng ta cũng hiểu rằng những quy định ở mục 2 càng ít thì mức độ tự do trong thực hiện công việc càng nhiều và việc thực hiện công việc càng dễ dàng hơn.
Tất nhiên đối với các công việc có mức nguy hiểm cao buộc chúng ta phải cẩn thận hơn, cần có nhiều sự giám sát hơn, vì mọi người đều phải quan tâm đến sự an toàn cho chính mình và cho người khác.
Đối với mục 3 có quan điểm cho rằng chỉ nên đưa ra các phương pháp cơ bản , dựa vào đó thông qua lao động cùng với sự luyện tập và nỗ lực của bản thân mỗi người sẽ tự tìm ra phương pháp tốt nhất cho mình. Quan điểm này cho rằng không nên bắt buộc các học viên mới phải thực hiện chính xác các phương pháp cơ bản mà họ đã học được vì điều này không chỉ dẫn họ đến việc trốn tránh trách nhiệm mà còn ngăn cản họ phát triển kỹ năng.
Khi kỹ năng của công nhân được nâng cao và họ sử dụng óc sáng tạo của mình để phát triển các phương pháp cơ bản thành các phương pháp làm việc thực tế, các phương pháp đó sẽ được đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho các công nhân có kỹ năng. Cần có một hệ thống ghi lại các gợi ý, ý kiến của cá nhân hay nhóm để hoàn thiện các phương pháp làm việc. Đồng thời, cần đưa ra các hướng dẫn để bảo đảm rằng các thủ tục không đối lập với các quy định ở mục 2. Các phương pháp cơ bản cũng cần được sửa đổi theo định kỳ để phù hợp và tăng tính hiệu quả.
Như vậy, tính sáng tạo và tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn nhau mà ngược lại, chúng bổ sung cho nhau. Thông qua áp dụng tiêu chuẩn hóa một cách hợp lý , con người thực sự gắn với công việc và có thể phát huy đầy đủ tính sáng tạo của mình , phát kiến ra các phương pháp thực hiện công việc tốt hơn,tạo ra các nỗ lực nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả.
- Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo ra sự sáng tạo trong công việc là rất quan trọng trong huy động con người. Dưới đây là các bước cần thiết tác động đến sự tác động đến sự sáng tạo:
A.Khi đưa ra các hướng dẫn, phải làm rõ mục đích thực sự của công việc.
Mỗi công việc có một mục đích và việc đạt được mục đích này là vấn đề quan trọng nhất. Để đạt được các mục đích đó con người có thể có nhiều phương cách để đạt được mục tiêu. Ngoài các quy định mang tính bắt buộc liên quan đến sự an toàn và bảo đảm chất lượng, thông tin liên quan tới các phương tiện và phương pháp chỉ nên đưa ra để tham khảo, và cần khuyến khích mọi người tự tìm ra những cách tốt nhất cho mình để đạt được mục tiêu.
B.Tạo cho mọi người có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc
Đôi khi con người thường sợ hãi, thiếu ý chí và có xu hướng đổ trách nhiệm cho người khác khi công việc không thành công; Họ tìm cách bào chữa và lẩn tránh khi công việc của họ xấu đi, vì thế cần phải ngăn chặn những sai lầm như thế bằng việc xác định rõ trách nhiệm của mỗi người cùng với việc nâng cao giáo dục đào tạo ý thức trách nhiệm cho mỗi cá nhân.
C.Dành thời gian để tạo ra các ý tưởng
Khi có ý thức trách nhiệm họ sẽ chú ý đến tầm quan trọng của vấn đề một cách sâu sắc và từ đó sẽ lóe lên những sáng tạo, những ý tưởng mới. Những ý tưởng xuất sắc phần lớn được nảy sinh trong thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề một cách thấu đáo và đạt tới một tư duy sâu và độc lập.
D.Đưa các ý tưởng tự nhiên thành hiện thực
Những ý tưởng tạo ra bằng cách này là rất mong manh. Nếu chúng được kiểm tra một cách khắt khe hoặc kìm nén thì rất dễ bị xóa sạch hoàn toàn. Do vậy, không nên có sự chống đối nhất là trong giai đoạn sơ khai của các ý tưởng. Hãy tạo điều kiện để các ý tưởng sơ khai ban đầu thành một ý tưởng có tính thiết thực. Nói cách khác, người lãnh đạo không nên đi quanh dội những gáo nước lạnh vào các ý tưởng mới mà trở nên là người bảo trợ và khuyến khích các ý tưởng phát triển .
E. Khuyến khích động viên:
- Khen ngợi và trách mắng
Trong thực tế, các thiếu sót và nhược điểm dễ nhìn nhận hơn là các ưu điểm. Tuy nhiên, việc tìm ra các điểm yếu để khắc phục và cải tiến nó cũng không phải là điều đơn giản. Trong lĩnh vực sáng tạo nếu chúng ta chỉ nhìn thấy các nhược điểm trong các ý tưởng của một ai đó và thông báo cho họ là nó không tốt thì sẽ làm cho người đó mất hết nhiệt huyết và ý tưởng đó sẽ không được nuôi dưỡng và phát triển. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm thấy những ưu điểm trong các ý tưởng đó và thông báo cho họ biết thì chắc chắn họ sẽ vui mừng vì thấy chúng ta chấp nhận ý tưởng đó. Điều này còn có ý nghĩa như một sự khuyến khích họ phải làm điều gì đó nhiều hơn là chỉ dừng lại ở ý tưởng. Khi những cơ hội của sự sáng tạo được nảy sinh, hãy rộng lượng bỏ qua các sai sót và áp dụng tính hài hước và sự khuyến khích.
- Nhận biết sự nỗ lực
Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu để đánh giá những cố gắng của người lao động. Các cá nhân hay nhóm đưa ra các mục tiêu và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Các kết quả đạt được được đánh giá theo mức độ hoàn thành các mục tiêu đó.
Tuy nhiên, nếu các mục tiêu bắt buộc lại do các cấp quản lý cao hơn đặt ra thì khi mục tiêu không đạt, người lao động sẽ cố gắng tìm những lời bào chữa hợp lý cho mình. Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho mình họ sẽ có khuynh hướng đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được – có nghĩa là chỉ cần ít sự nỗ lực để đạt được mục tiêu mà vẫn được đánh giá là tốt. Như vậy phương pháp đánh giá theo quản lý bằng mục tiêu có thể sẽ dẫn đến xu hướng khuyến khích mọi người không nỗ lực phấn đấu – Đây là điều không muốn trong bất kỳ tổ chức nào.
Mọi người tự đặt ra mục tiêu cho mình là điều tốt nhưng việc đánh giá những nỗ lực của cá nhân không nên dựa vào các mục tiêu đó mà nhấn mạnh hơn những tiến bộ của cá nhân. Ở đây điều quan trọng không phải là tập trung hoàn toàn vào kết quả có đáp ứng được mục tiêu hay không, mà là tìm ra tại sao và cách nào mà quá trình thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy được người lao động đã nỗ lực như thế nào để tạo ra sự thay đổi. Sự nhận biết và ghi nhận những nỗ lực của người lao động có ý nghĩa cực kỳ quan trọng huy động nguồn nhân lực. Thậm chí ngay cả khi kết quả không thỏa mãn được tiêu chuẩn, chúng ta cũng nên ghi nhận những nỗ lực và khuyến khích sự cải thiện.
F. Phát huy làm việc theo tổ đội
- Công việc tổ đội: Những thay đổi ngày nay đã cho thấy hiếm có một công việc nào trong tổ chức có thể thực hiện một cách độc lập. Ngày nay đơn vị lao động nhỏ nhất không còn là người (cá nhân) mà là tổ, đội, nhóm. Các công việc của các bộ phận, nhóm thường liên quan với nhau bằng cách này hay cách khác. Thậm chí nếu một công việc nào đó, bằng trực quan ta thấy chẳng liên quan gì tới công việc khác, nhưng xem xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng thì ta sẽ thấy được mối quan hệ giữa chúng.
Nhằm đạt được mục đích thực sự, cuối cùng, tất cả các cá nhân và các nhóm phải ý thức một cách sâu sắc về trách nhiệm trong giải quyết các công việc mà họ được phân công , đồng thời , họ cũng cần duy trì sự quan tâm tới các công việc khác liên quan đến công việc của họ .
Thực tế chứng minh rằng: các ý tưởng suất sắc thường được tạo ra khi mọi người đứng trên các phương diện và quan điểm khác nhau nhưng đều chung mối quan tâm mạnh mẽ tới một công việc cụ thể và cùng nhau thảo luận. Câu nói: "hai cái đầu hơn một cái đầu” vẫn có tác dụng nếu như họ đều nghĩ theo đường lối giống nhau.
Một điều cần lưu ý là không nên phân chia gianh giới rõ ràng giữa các công việc, mà cần mở rộng phạm vi trách nhiệm, từ đó các công việc nối tiếp nhau và tạo ra mối quan tâm chung của mọi người.
Mở rộng phạm vi công việc của mọi người khi kỹ năng của họ được nâng cao không chỉ là cách thức nhận biết khả năng phát triển của người lao động mà còn là một cách thức hữu ích để phát huy khả năng của họ.
- Tăng cường hợp tác và cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu được đặc điểm của từng cá nhân để phát huy tốt nhất những khả năng của họ chứ không nên đồng nhất họ bằng sự "tiêu chuẩn hóa”. Mong muốn cải tiến của con người gắn liền với ý thức cạnh tranh. Một điều lưu ý rằng, tinh thần cạnh tranh này không chỉ tồn tại giữa các nhóm đối địch nhau mà còn tồn tại giữa các thành viên của một nhóm giữa những người cần hợp tác với nhau.
Người quản lý không được cản trở mà ngược lại cần thúc đẩy phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến và tinh thần học hỏi của mọi người. Nhưng cạnh tranh phải nằm trong nguyên tắc nhất định và không đi ngược lại với tính "trung thực”.
P5media.Vn
Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng
Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo.
Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.
Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.
Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?
Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?
Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.
Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ đào tạo ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.
Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.
Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.
Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.
Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.
Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?
Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.
Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.
Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.
Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.
Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.
Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.
Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm.
Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.
Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.
Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.
Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc nhân sự Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.
Đãi cát tìm vàng
Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.
Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.
Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.
Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa.
Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.
Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.
Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.
Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?
Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.
Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.
Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".
Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.
Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế
Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.
Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.
Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ các bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơ bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.
Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.
Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của hội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực trong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.
Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng được thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những người này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị bó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể (chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan hệ đối tác với Wal-Mart).
Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên gia tập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc McDonald’s.
Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sức cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra. Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùng nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệu nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ chốt cần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể sáng tạo, đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.
Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh quả quyết rằng những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường làm việc của phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan trọng”.
Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.
Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.
Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu ảnh hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ con người này”.
Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án. Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.
Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách họ ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc toàn cầu phụ trách ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng giống hệt như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi”.
Vai trò của người kèm việc
Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những người kèm việc – cũng được chọn lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng chế phụ trách dự án với nguời kèm việc. Thông qua sự chỉ bảo của người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các yếu tố khuyến khích, mục tiêu, quan điểm, và chi phí cho từng bộ phận liên quan chẳng hạn như xử lý, kiểm tra sản phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan trọng của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc chính là sự bổ khuyết cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.
Ở những tổ chức hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý tưởng, đồng thời cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý trông đợi ở họ. Là người đi trước, người kèm việc có thể chia sẻ các thông tin liên quan tới một bước đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có được sự tự tin trước khi công bố sáng kiến của mình.
Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công ty thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.
Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.
Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu đối với tương lai của trường.
Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.
Nhân tài cần phải được rèn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không phải ngôi sao duy nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản thân và học cách làm việc theo nhóm.
Phát triển nhóm cộng sự
Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bằng hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi người đều được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.
Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn giải trí lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò chủ chốt của mạng lưới cộng sự: “Yếu tố bậc nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể xúc tiến các dự án sáng tạo song hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã từng công tác qua vị trí đó ứng phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có thể hoàn tất công việc thôi, bạn đã có được câu trả lời thật chắc chắn“.
Các cộng sự cũng giúp bạn giải đáp những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng hạn như trong công ty hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn thông tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? Thông thường, một mình người kèm việc không thể giải đáp mọi câu hỏi. Hơn thế, chắc chắn, những người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông tin mà chưa chắc họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.
Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các công ty vẫn thường gọi là “vòng tròn cộng tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất kỳ thời điểm nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được đào tạo để biết cách tận dụng sự trợ giúp mà không gây bất kỳ sức ép lộ liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn cộng tác” – cũng chính là những người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người cầm trịch quy trình tuyển chọn người tài mới.
Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất ngờ, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood vài năm trước.
Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing bắt đầu trăn trở làm sao để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các câu hỏi hết sức đơn giản nhưng phải rất trọng tâm cho các thành viên của nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “Giả dụ, Howard Johnson[1] hay Holiday Inn[2] thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp hết sức mới mẻ nhưng vô cùng thực tế làm sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách sạn đã từng có của Starwood.
Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing bắt đầu bàn bạc với nhóm của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan trọng vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.
Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp thuận của cả tổng giám đốc cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood chẳng khác nào việc bỗng nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.
Bồi dưỡng nhân tài
Dù một tổ chức tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm ảnh hưởng tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều của một tổ chức - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ đồ tổ chức nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả sức cất cánh.
Những tổ chức thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ tổ chức. Ở vị trí mới này, họ - nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trung tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với những người có vai vế khác trong tổ chức, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm trách các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của công ty cần được kết hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?
Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực sự ấn tượng. Khi Gros gia nhập tập đoàn năm 2002, anh nhanh chóng chứng minh mình có những tố chất quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh bền bỉ chiêu mộ những nhân sự phù hợp cũng như thu lượm các sáng kiến tiết kiệm chi phí từ các bộ phận khác trong tập đoàn về cho bộ phận của mình. Theo dõi thành tích của Gros, năm 2006, tổng giám đốc phụ trách nhánh thị trường của Thomson Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros phụ trách các thị trường mới cụ thể là xác định và tận dụng cơ hội phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận tải.
Để phục vụ cho mục tiêu này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi trường trao đổi ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường rèn luyện những nhân tài kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ tổ chức nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít tổ chức nào có đủ nhân lực, ý tuởng và quan trọng hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết hợp ý tưởng đa chiều như vậy cả.
Nếu không có được sự kết hợp này, các công ty nên phân nhỏ các nhánh kinh doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều công ty khác đã từng tiến hành trong thập niên 90. Silos là một ví dụ. Công ty này nắm giữ các bí quyết chuyên biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng, kinh nghiệm nghề nghiệp..., Để cho ra đời những chiếc ví có đẳng cấp hàng đầu thế giới. Nếu không có sự trợ giúp của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng tạo chẳng thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính vì vậy, điểm mấu chốt chính là chúng ta phải kết hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.
Cuối cùng, ban giám đốc mà cụ thể là tổng giám đốc chính là người có trách nhiệm đảm bảo rằng những nhân tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trung tâm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, Tổng Giám đốc Jamie Dimon và Giám đốc nhân sự luôn chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn. Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng chỉ có duy nhất một vị trí phù hợp với những nhà quản lý tài năng – những người sẽ cho ra đời các sáng kiến tột bậc chỉ trong nay mai".
Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào phù hợp với nhân tài họ đang tìm kiếm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai lầm nghiêm trong nhất chính là khi bạn đã tìm ra người tài rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí hiện giờ. Phát triển đội ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận tâm hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói chung.
Napoléon từng nổi tiếng với câu nói: “Tài sản quan trọng nhất với một người chỉ huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời điểm. Tư tưởng của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi công cụ, quyền lực và cơ hội để chứng minh tài thao lược.
Ông luôn luôn nói với cấp dưới của mình về sự cần thiết phải để tâm tới những ý tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa nảy sinh. Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ sáng suốt và chín chắn để nhận ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết hợp ý tưởng và giành thắng lợi trước những kẻ thù sừng sò tưởng chừng không thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng eo hẹp.
Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những cách thức phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây không thể đảm bảo cho công ty bạn bình an vô sự trước cạnh tranh khốc liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất ngờ và sẵn sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.
Thế nhưng, nó vẫn luôn đảm bảo rằng tổ chức của bạn có thể nuôi dưỡng được các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong tổ chức. Thậm chí, ngay cả khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể chủ động hơn đối thủ để có thể thích ứng trước những đổi thay khi mà những sáng kiến vượt bậc chưa đến.
Quantri.Vn
