Quản trị nhân
viên theo phong cách The Beatles
Andrew Sobel là chủ toạ cơ quan tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.
Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nức danh về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là nhân tố quan yếu đối với bất cứ cơ quan nào mới thành lập.
Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng kiến lập được môi trường làm việc thoải mái cho viên chức. Nếu quan hệ giữa các viên chức không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.
Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bực cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các đơn vị nên học tập theo họ.
Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện ý thức làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của viên chức với khách hàng thì đây là bốn lệ luật của Beatles bạn nên vận dụng:
Quy tắc 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời kì cùng nhau vui chơi.
“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM ngày càng TUẦN
Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người dễ dàng đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tại, nhóm đã phải làm việc thật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.
Ngoài ý thức cần lao cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ ái tình âm nhạc, lòng ham với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…
Ngày nay, người ta nhường như bỏ quên tầm quan yếu của việc kiến lập sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi sức ép khi cộng tác. Nhiều cơ quan phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề họp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu vận dụng cho cơ quan làm dịch vụ.
Luật lệ 2: liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt thành và lòng mê say với sản phẩm mới của mình.
“GETTING BETTER” - càng ngày càng HOÀN THIỆN
Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và trình diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả mê say bởi những nhạc điệu lạ thường, những kỹ thuật thu âm đương đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!
Beatles chẳng thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tiếp đổi thay sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người đồ sộ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.
Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội mô tả khả năng.
“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN
Beatles gặt hái thành công rất sớm đa số nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức thị George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được lưu ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, thí dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người mến mộ. Na ná, với George Harrison, nhóm tương trợ anh thực hành nhiều bài hát đơn, một số bài nổi danh như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).
Kết liên các tuấn kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút đơn giản. Các nhân viên trẻ mới vào doanh nghiệp làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu đôi khi giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có thời cơ bộc lộ mình.
Lề luật 4: Đặt những nhân viên tài hoa vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân sự có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.
“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN
Nhóm Beatles nhờ biết phối hợp những tuấn kiệt dị biệt và ý thức cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những viên chức có khả năng đồng đều, thông hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.
Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc chọn lọc chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân sự khác. Không may là nhiều đơn vị quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thường nhật của khách hàng.
“AND IN THE END” - VÀ chung cuộc
Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các cơ quan: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.
Quantri.Vn
Thiếu Thì Đã Sao?
Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển viên chức, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách đánh giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.
![]()
Từ một bài thơ cổ
Theo Rutherford, mọi sự vật đều có hệ trọng đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối can dự đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên tưởng với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:
Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.
Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tương tác đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều hệ trọng với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và rút cuộc biểu thị trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời kì thì những công tác ấy sẽ tương tác đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.
Viết lại thành một bài thơ mới
Rutherford đã từ định nghĩa nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong kiểm tra năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có bổn phận quản lý kế hoạch dự án với các mục đích dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.
Việc kiểm tra này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong huấn luyện viên chức không? Câu giải đáp của ông là khi viên chức được tập huấn xong và quay về với công tác thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một người tìm việc bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan yếu. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục đích công việc trong khuôn khổ trách nhiệm ứng viên là rất cấp thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính thành thử, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:
Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm đơn vị thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất hành
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.
Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, cơ quan L&A
Andrew Sobel là chủ toạ cơ quan tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.
Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nức danh về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là nhân tố quan yếu đối với bất cứ cơ quan nào mới thành lập.
Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng kiến lập được môi trường làm việc thoải mái cho viên chức. Nếu quan hệ giữa các viên chức không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.
Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bực cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các đơn vị nên học tập theo họ.
Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện ý thức làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của viên chức với khách hàng thì đây là bốn lệ luật của Beatles bạn nên vận dụng:
Quy tắc 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời kì cùng nhau vui chơi.
“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM ngày càng TUẦN
Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người dễ dàng đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tại, nhóm đã phải làm việc thật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.
Ngoài ý thức cần lao cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ ái tình âm nhạc, lòng ham với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…
Ngày nay, người ta nhường như bỏ quên tầm quan yếu của việc kiến lập sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi sức ép khi cộng tác. Nhiều cơ quan phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề họp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu vận dụng cho cơ quan làm dịch vụ.
Luật lệ 2: liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt thành và lòng mê say với sản phẩm mới của mình.
“GETTING BETTER” - càng ngày càng HOÀN THIỆN
Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và trình diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả mê say bởi những nhạc điệu lạ thường, những kỹ thuật thu âm đương đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!
Beatles chẳng thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tiếp đổi thay sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người đồ sộ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.
Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội mô tả khả năng.
“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN
Beatles gặt hái thành công rất sớm đa số nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức thị George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được lưu ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, thí dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người mến mộ. Na ná, với George Harrison, nhóm tương trợ anh thực hành nhiều bài hát đơn, một số bài nổi danh như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).
Kết liên các tuấn kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút đơn giản. Các nhân viên trẻ mới vào doanh nghiệp làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu đôi khi giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có thời cơ bộc lộ mình.
Lề luật 4: Đặt những nhân viên tài hoa vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân sự có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.
“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN
Nhóm Beatles nhờ biết phối hợp những tuấn kiệt dị biệt và ý thức cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những viên chức có khả năng đồng đều, thông hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.
Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc chọn lọc chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân sự khác. Không may là nhiều đơn vị quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thường nhật của khách hàng.
“AND IN THE END” - VÀ chung cuộc
Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các cơ quan: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.
Quantri.Vn
Thiếu Thì Đã Sao?
Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển viên chức, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách đánh giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.
Từ một bài thơ cổ
Theo Rutherford, mọi sự vật đều có hệ trọng đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối can dự đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên tưởng với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có can hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:
Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà cuộc đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.
Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tương tác đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục đích chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều hệ trọng với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và rút cuộc biểu thị trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời kì thì những công tác ấy sẽ tương tác đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.
Viết lại thành một bài thơ mới
Rutherford đã từ định nghĩa nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong kiểm tra năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có bổn phận quản lý kế hoạch dự án với các mục đích dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.
Việc kiểm tra này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong huấn luyện viên chức không? Câu giải đáp của ông là khi viên chức được tập huấn xong và quay về với công tác thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một người tìm việc bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công tác đang tuyển là quan yếu. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công mai sau nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục đích công việc trong khuôn khổ trách nhiệm ứng viên là rất cấp thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục đích nơi làm việc, không phải cho huấn luyện. Chính thành thử, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:
Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm đơn vị thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất hành
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.
Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, cơ quan L&A
