Phân tách công việc

Phân tách công tác là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản lý gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân công   . Phân tách công tác là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Sự cần thiết của phân tích công việc:
-Các nhà quản lý   viên chức   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người ăn nhập với công tác.
-Người cần lao cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc
I. Những nội dung cơ bản của phân tích công tác
1. Định nghĩa về phân tích công việc:
Trước tiên ta cần có định nghĩa về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể hài lòng định nghĩa về công việc như sau: "công tác bao gồm một số công việc cụ thể mà một đơn vị phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.
Như vậy: "phân tách công tác là quá trình thu thập các thông báo tác động đến công tác một cách có hệ thống”.
Phân tách công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc khuôn khổ công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và bổn phận cụ thể cần phải có để thực hành công tác đó một cách tốt nhất.
Cụ thể phân tách công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
-Viên chức thực hiện những công tác gì?
-Khi nào công tác được hoàn thành?
-Công việc được thực hành ở đâu?
-Nhân sự làm công việc đó như thế nào?
-Vì sao phải thực hành công tác đó?
-Để thực hiện công tác đó nhân sự cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công tác cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và bổn phận của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công tác khác , tri thức và kỹ năng cấp thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại phân tách công tác được tiến hành nhằm:
-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ khi thực hiện công việc.
-Điều kiện để tiến hành công việc.
-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
-Mối tương quan của công tác đó với công tác khác.
-Các phẩm chất, kỹ năng viên chức phải có để thực hành công việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản thể hiện công tác và Bản tiêu chuẩn công việc.
2. Lợi ích của phân tích công tác:
Có thể nói rằng các thông báo từ bản phân tích công tác được sử dụng để:
- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân sự.
- Lên kế hoạch bổ dụng và thuyên chuyển công việc cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống kiểm tra công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .
- Hoàn thiện các giải pháp cải thiện điều kiện cần lao, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho viên chức.
- Xác định nhu cầu   đào tạo   viên chức và lập kế hoạch cho các chương trình huấn luyện
Phân tách công việc được thực hành trong các trường hợp sau đây:
1.Khi đơn vị được thành lập.
2.Khi có công việc mới.
3.Khi công tác đổi thay do kết quả của vận dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản bộc lộ công việc và Tiêu chuẩn công việc
1.Bản biểu lộ công việc:
Bản biểu đạt công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin ảnh hưởng đến công việc cụ thể, các nhiệm vu và bổn phận của công tác. Hiểu một cách ngắn gọn bản biểu thị công việc là miêu tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.
Bản trình bày công việc là một tài liệu giải thích giải đáp các câu hỏi sau:
A.Người thực hành công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của công ty?
B.Vì sao công tác đó phải được thực hành?
C.Mục đích công việc đó là gì?
D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chính yếu phải hoàn thành?
E.Công việc được thực hành ở đâu?
F.Khi nào công tác được coi là hoàn tất?
G.Dụng cụ, trang bị thực hành công tác?
H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân sự phải thực hành. Nó cho biết viên chức làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.
Tổng thể bản trình bày công việc nhằm giải đáp các câu hỏi căn bản: Ai? tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?
Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:
-Nhận diện công việc.
-Tóm tắt công việc.
-Các mối quan hệ.
-Chức năng, bổn phận công tác.
-Quyền hạn.
-Tiêu chuẩn mẫu.
-Điều kiện thực hành công việc.
CÁC hướng dẫn VIẾT BẢN mô tả công việc :
-  Liệt kê các nhiệm vụ và bổn phận theo trình tự hợp lý
-  Viết rõ , đơn giản và hàm súc các nhiệm vụ và bổn phận riêng biệt
-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động
-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể
-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ
-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa
-  Giải đáp các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who
-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn rốt cuộc được sử dụng để kiểm tra.
P5media.Vn
5 khuynh hướng liên quan đến môi trường làm việc trong thập niên tới
Với sự phát triển vượt bậc của Internet, thiên hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại hiện tại và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.
Những ảnh hưởng nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:
1. Thay đổi công nghệ
Sự phát triển của công nghệ hiện thời được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Đổi thay công nghệ vừa tác động tích cực vừa bị động đến môi trường làm việc tại các tổ chức. Thông báo truyền đi nhanh hơn, áp dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa tuấn kiệt và nhân sự thông thường.
Vấn đề giải quyết nhân sự dôi thừa trong thời kì tới và cuộc chiến nhân tài trong mai sau là những hoạt động ác liệt nhất và thử thách nhất đối với công việc viên chức. Tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể gạn lọc, tuyển lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho doanh nghiệp.
2. Toàn cầu hóa sâu và rộng
Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những đơn vị đa nhà nước. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của quốc gia này là ngày làm việc của nhà nước khác.
Nguồn nhân lực cũng dần dịch chuyển từ tập kết sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những nhân sự yếu kém diễn ra ác liệt hơn.
Bên cạnh đó, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công tác thúc đẩy đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán sỉ.
Ngoài ra, toàn cầu hóa còn liên quan đến văn hóa công ty và văn hóa làm việc. Hãy mường tượng trong ngày mai, 1 tổ chức Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, viên chức là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong cơ quan cũng là thách thức đối với Giám đốc nhân viên, người phải hòa hợp được tuấn kiệt giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho đơn vị.
3. Thắt chặt tổn phí
Các công ty sẽ ngày càng thắt chặt tổn phí hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là tất yếu. Sẽ không còn quá nhiều phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dôi thừa viên chức yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các công ty sẽ hòa nhịp công nghệ quản lý của nhau (chuẩn y toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và kiệm ước nhất.
Sức ép dành cho các giám đốc nhân viên lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ viên chức trong điều kiện ngân sách eo hẹp. Công việc tập huấn và phát triển cũng phải được xem xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các viên chức trong doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho doanh nghiệp mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho tổ chức.
4. Thay đổi thị trường chóng mặt
Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các đơn vị đặc biệt là các tổ chức dịch vụ phải thật chóng vánh đối phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được cơ quan chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiện tặn chi phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các công ty ngày càng ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các doanh nghiệp trong mai sau.
5. Tri thức quan yếu hơn tiền và công nghệ
Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, khuynh hướng dần chuyển dịch sang thời đại tri thức, thời đại mà trí sáng ý con người quan yếu hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc nhân viên sẽ phải tụ họp vào anh tài và lưu giữ tài năng. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nuối tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công tác quản trị tài năng, phát triển người tài thật nhanh. Đây là trách nhiệm khá nặng vật nài cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.
Bên cạnh đó, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có thiên hướng chọn những đơn vị tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một tổ chức, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho viên chức với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm phí tổn liên tục, do đó, bổn phận của giám đốc viên chức lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những viên chức "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.
5 thiên hướng trên là 5 xu hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với khuynh hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân sự, huấn luyện phát triển và lưu giữ tài năng sẽ là bổn phận cực kỳ nặng nài cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc viên chức chúng ta, đây vừa là thách thức vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị tri thức thật sự của các giám đốc nhân viên cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho tổ chức, xã hội.
Dũng Nguyễn - Quantri.Vn
17 câu hỏi khó tới mức bị Google cấm dùng trong tuyển dụng

Là tổ chức công nghệ hàng đầu thế giới, Google thường đòi hỏi rất cao cả về tính sáng tạo và trí sáng dạ của nhân sự. Đôi khi, chính đề xuất ngặt nghèo này sẽ sinh ra những câu hỏi phỏng vấn rất… kỳ cục.



Một đôi câu hỏi phỏng vấn của Google kỳ cục tới mức có vẻ như chúng không thể có câu trả lời đúng. Bất kể yêu cầu của Google có cao đến đâu, sự thực là gã đồ sộ này vẫn cần… tuyển được nhân sự. Và, khi đề bài của bộ phân tuyển dụng đã trở nên quá chừng vô lý, Google cần phải loại bỏ bớt một số câu hỏi quá khó của mình.

17 câu hỏi mà bạn sắp đọc là 17 câu hỏi mà Google cấm bộ phận tuyển dụng sử dụng khi tìm viên chức mới. Những người có may mắn làm việc tại Google trong mai sau nên cảm thấy may mắn vì không phải đối mặt với những câu hỏi này.

1. Nếu được đề xuất lau rửa tất cả cửa sổ tại Seattle, bạn sẽ tính phí bao lăm?

2. Tại sao miệng cống lại hình tròn?

3. Bạn cần phải đánh giá xem Bob có số điện thoại chính xác của bạn hay không, nhưng lại chẳng thể hỏi Bob trực tiếp. Bạn sẽ phải viết câu hỏi của mình lên một tờ giấy và đưa cho Eve. Eve sẽ cầm tờ giấy này đến chỗ Bob và sau đó mang câu giải đáp về phía bạn. Ngoài câu hỏi, bạn sẽ phải viết gì để bảo đảm rằng Bob có thể mã hóa câu trả lời để tránh việc Eve biết số điện thoại của bạn?

4. Trên thế giới có bao lăm người làm nghề căn chỉnh đàn piano?

5. Trong một ngôi làng có 100 cặp vợ chồng, tất cả những người chồng đều đã bồ bịch. Mỗi người vợ đều có thể biết được khi nào thì một người đàn ông không phải chồng của họ đã bắt bồ, nhưng lại không thể biết được khi nào thì chồng của chính cô ta đã bắt nhân tình.

Luật của làng cấm kỵ bắt bồ. Người vợ nào chứng minh được chồng mình vừa cặp bồ sẽ phải giết người chồng ngay trong ngày. Nữ giới trong làng không bao giờ dám không tuân theo lệnh này. Một ngày, nữ hoàng đến thăm và tuyên bố rằng có ít ra một người chồng trong làng đã cặp bồ.

Điều gì sẽ xảy ra?

6. Một người đẩy xe ô tô của mình đến khách sạn và mất toàn bộ tài sản. Điều gì đã xảy ra?

7. Trong ngày có bao nhiêu lần cả 3 kim đồng hồ trùng với nhau?

8. Mỗi năm có bao nhiêu máy hút bụi được sản xuất tại Mỹ?

9. Hãy thử thiết kế một kế hoạch sơ tán toàn bộ đô thị San Francisco.

10. Hãy nói rõ về tầm quan yếu của "thịt bò chết".

11. Nếu một người quay số trên điện thoại, các chữ cái ghi trên nút số có thể tạo ra những từ/câu nào?

12. Bạn sẽ bị thu nhỏ kích cỡ lại bằng một đồng xu và khối lượng của bạn cũng bị giảm để bảo toàn khối lượng riêng.

Sau đó, bạn sẽ bị ném vào một chiếc máy xay sinh tố. 60 giây nữa máy xay sẽ bắt đầu hoạt động. Bạn sẽ làm gì?

13. Một xe bus nhét vừa được bao lăm quả bóng golf?

14. Bạn có 2 quả trứng và được quyền đi vào một ngôi nhà 100 tầng. Những quả trứng này có thể rất cứng hoặc rất dễ vỡ lẽ. Chúng có thể bị đổ vỡ nếu rơi từ tầng 1 xuống mặt đất, hoặc cũng có thể không bị vỡ nếu bị rơi từ tầng 100 xuống đất.

Bạn cần phải biết được đâu là tầng cao nhất để thả trứng mà không bị vỡ. Câu hỏi là bạn cần thả trứng bao lăm lần? Bạn chỉ có thể được làm tan vỡ 2 quả trứng mà thôi.

15. Bạn cần đi từ điểm A đến điểm B. Bạn không biết liệu bạn có thể đi đến đó hay không. Bạn sẽ làm gì?

16. Bạn đang dự tiệc với 1 người bạn. Buổi tiệc có 10 người.

Bạn của bạn muốn cá cược với bạn. Nếu tìm thấy bất cứ ai có cùng ngày sinh nhật với bạn, bạn sẽ được 1 đô la. Nếu anh ta tìm thấy một người không có cùng sinh nhật với bạn, anh ta sẽ nhận được 2 đô la. Bạn có chấp thuận cá cược hay không?

17. Hãy giải thích cho đứa cháu 8 tuổi của bạn về định nghĩa cơ sở dữ liệu trong đúng 3 câu nói

Lê Hoàng
Theo Business Insider

Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo

Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một cơ quan quản lý tốt các mục tiêu công tác then chốt.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi ứng dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, trình bày ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị đơn vị nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục đích chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu mô tả năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản lý có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của cơ quan. Các mục đích trong hệ thống này biểu lộ mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách khai triển mục đích cho các phòng ban và cá hiền từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của phòng ban và cá nhân; và các phối hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của doanh nghiệp đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Cả nhà thực tại việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.
Công việc này quả tình cần hào kiệt, sự quyết đoán và khả năng lập mưu hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho công ty cũng như những gì cấp thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của đơn vị, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ biểu lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.
Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các bộ phận chức năng, bảo đảm mục đích ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của cơ quan. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục tiêu của mỗi phòng ban được công nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục đích đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và công nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục đích đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, biểu lộ bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của tổ chức.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân sự
Đây là bước kết nối các mục đích lớn của doanh nghiệp tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và tổ chức thực hành công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề xuất rất thiết yếu của giai đoạn này.
Mục tiêu của viên chức được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của nhân sự. Việc phân bổ mục đích cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục đích cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong phòng ban cũng được đề xuất công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm đang của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự ăn nhập và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc coi xét các nguyên tố sau:
   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục đích
   trung bình kết quả thực hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nhân tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời khắc coi xét.
Thời gian đầu vận dụng, những con số đề đạt số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của đơn vị cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các công ty sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc ít ra là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.
2. Về thời gian
Đây thực thụ là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu đề đạt cái then chốt của mục tiêu và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công việc nếu mục tiêu có tính thử thách song song có tính có thể đạt được và phối hợp với phương tiện đo lường chuẩn xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản lý công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm trách dự án. Đây là yếu tiên nhân quyết và làm nên sự khác biêt giữa một doanh nghiệp vận hành được hệ thống BSC hay một cơ quan vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm trách dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét căn bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt tri thức và tập huấn kỹ năng cho những người có nghĩa vụ trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vẳng của doanh nghiệp về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để toá gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các phòng ban. Bất đồng thường phát sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công việc của cá nhân…
4. Về công việc truyền thông và huấn luyện
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và huấn luyện sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có tri thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể hàng ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản trị
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả cần lao đích thực thì sự quan tâm và tham dự của các cấp quản trị đặc biệt là các trưởng phòng ban là nhân tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn tất các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu phòng ban và mục đích cơ quan trở nên khăng khít hơn.
6. Về phương tiện đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời kì và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự kiên tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một dụng cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của cơ quan trong dự án xây dựng và áp dụng bộ phương tiện   quản trị nhân viên   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 phòng ban.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường ăn nhập: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu lộ trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Yêu cầu coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để ảnh hưởng vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thách thức vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất cần lao.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục đích chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn tất mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, doanh nghiệp thực hiện công tác, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và kiểm tra mức độ hoàn thành mục tiêu cũng miêu tả rõ nét. Hệ thống đo lường thành tựu này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn quân nhân ngũ nhân sự thông qua việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay