Lý thuyết Balanced Score Card – phương tiện quản lý hiệu quả của người lãnh đạo

Sưu tầm:  tài liệu kinh nghiệm ứng tuyển

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một cơ quan quản lý tốt các mục tiêu công tác then chốt.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo công ty mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi ứng dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, trình bày ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị đơn vị nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục đích chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu mô tả năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản lý có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục đích lớn và chiến lược của cơ quan. Các mục đích trong hệ thống này biểu lộ mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách khai triển mục đích cho các phòng ban và cá hiền từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của phòng ban và cá nhân; và các phối hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của doanh nghiệp đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Cả nhà thực tại việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của cơ quan.
Công việc này quả tình cần hào kiệt, sự quyết đoán và khả năng lập mưu hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho công ty cũng như những gì cấp thiết một cách phổ thông và toàn diện cho cơ quan trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của đơn vị, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ biểu lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.
Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của đơn vị cho các bộ phận chức năng, bảo đảm mục đích ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm bàn luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và yêu cầu thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của cơ quan. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục tiêu của mỗi phòng ban được công nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục đích đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và công nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục đích đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, biểu lộ bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của tổ chức.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân sự
Đây là bước kết nối các mục đích lớn của doanh nghiệp tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công tác từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và tổ chức thực hành công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề xuất rất thiết yếu của giai đoạn này.
Mục tiêu của viên chức được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của nhân sự. Việc phân bổ mục đích cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục đích cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong phòng ban cũng được đề xuất công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm đang của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự ăn nhập và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc coi xét các nguyên tố sau:
   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục đích
   trung bình kết quả thực hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã ảnh hưởng đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nhân tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời khắc coi xét.
Thời gian đầu vận dụng, những con số đề đạt số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của đơn vị cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong phòng ban đó. Điểm kết quả mục đích cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và thoái chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các công ty sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tế đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc ít ra là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.
2. Về thời gian
Đây thực thụ là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu đề đạt cái then chốt của mục tiêu và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công việc nếu mục tiêu có tính thử thách song song có tính có thể đạt được và phối hợp với phương tiện đo lường chuẩn xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục tiêu của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản lý công ty là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người đảm trách dự án. Đây là yếu tiên nhân quyết và làm nên sự khác biêt giữa một doanh nghiệp vận hành được hệ thống BSC hay một cơ quan vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tiễn ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải ưng chuẩn một cái cầu nối là người đảm trách dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu thị qua những nét căn bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt tri thức và tập huấn kỹ năng cho những người có nghĩa vụ trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vẳng của doanh nghiệp về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để toá gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các phòng ban. Bất đồng thường phát sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công việc của cá nhân…
4. Về công việc truyền thông và huấn luyện
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và huấn luyện sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có tri thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể hàng ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản trị
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả cần lao đích thực thì sự quan tâm và tham dự của các cấp quản trị đặc biệt là các trưởng phòng ban là nhân tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn tất các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu phòng ban và mục đích cơ quan trở nên khăng khít hơn.
6. Về phương tiện đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các bộ phận chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời kì và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự kiên tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một dụng cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của cơ quan trong dự án xây dựng và áp dụng bộ phương tiện   quản trị nhân viên   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, ứng dụng cho 8 phòng ban.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường ăn nhập: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu lộ trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Yêu cầu coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để ảnh hưởng vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thách thức vừa có tính khuyến khích nâng cao năng suất cần lao.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục đích chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn tất mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập mưu hoạch, doanh nghiệp thực hiện công tác, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và kiểm tra mức độ hoàn thành mục tiêu cũng miêu tả rõ nét. Hệ thống đo lường thành tựu này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn quân nhân ngũ nhân sự thông qua việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay