Tổ chức và sinh viên cùng chung tay tăng cường chất lượng nguồn nhân công trẻ - Hr views

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc viết tay

Doanh nghiệp và sinh viên cùng chung tay nâng cao chất lượng nguồn nhân công trẻ

Là thành viên ban đơn vị Ngày   nhân sự   Việt Nam 2010 và được cắt cử bổn phận Trưởng ban Vận động tài trợ (gọi tắt là Ban tài trợ) nên tôi rất bận, ngoại giả cũng cố gắng hoàn thành tham luận ngắn này, với mục tiên san sớt với cộng đồng   nghề nhân sự   , cũng như “các bên kết liên khác” trong xã hội, đặc biệt là Các bạn sinh viên năm cuối, nguồn nhân công trẻ của giang san.

   Qua các thông báo   tuyển dụng   trên thị trường, hẳn chúng ra dễ thấy đại đa số các vị trí trống đề nghị ứng viên phải có vài năm kinh nghiệm làm việc. Đây đích thực là một “ngưỡng cản”, nếu không nói là một “nỗi thất vọng” đối với sinh viên mới tốt nghiệp (tức các cử nhân mới được “ra lò”), như nhiều bạn sinh viên chia sẻ. Mới ra trường thì lấy đâu ra kinh nghiệm? Vấn đề này thực ra có thể được giải quyết “khá ổn” nếu một bên là các đơn vị, cụ thể là lãnh đạo và quản lý cấp cao, và một bên là hàng ngũ sinh viên các năm cuối, cùng góp sức và “gỡ nút”.

   Tại các bộ phận, bộ phận của các doanh nghiệp, các cấp trưởng phòng và viên chức chuyên môn thường có rất nhiều việc “đơn giản” như biên soạn thảo văn bản, lưu trữ   tài liệu   liên lạc nhà cung cấp, đối tác, khách hàng… và nhiều việc khác mang đặc thì công việc của một viên chức khởi điểm. Đây là những công việc rất thích hợp với đội ngũ sinh viên các năm cuối, từ năm thứ ba trở đi. Về bản chất, có thể thấy rõ “có cầu – có cung”! Vấn đề là mô hình này (tiêu đề của bải viêt) được thực hành như thế nào, với các điều kiện gì.

   “Các bên tác động” trong mô hình này gồm có: sinh viên, đơn vị, gia đình, nhà trường, xã hội.

Vai trò của sinh viên: Một khi đã có Cầu thì sinh viên năm cuối hoàn toàn có thể nắm bắt, với mục đích tích lũy kinh nghiệm làm việc, mở mang các mối quan hệ và cả khả năng có một tẹo thu nhập (cho dù không phải là mục đích chính). Ngoài ra, khả năng thành công chỉ thực sự đến với những sinh viên có chí hướng, thái độ làm việc nghiêm chỉnh, đặt ra mục tiêu rõ ràng, biết cách công ty thời kì của mình, để cân đối quỹ thời gian cho học tập, làm việc, nghỉ ngơi, giao lưu với chúng bạn.

   Vai trò của đơn vị: Như đã nêu ở trên, tại các đơn vị luôn có nhiều việc thích hợp với sinh viên. Vấn đề là tổ chức có sẵn sáng tạo các thời cơ cho sinh viên đến thực tập và làm việc (bán thời kì) hay không. Nhã ý của doanh nghiệp chỉ có thể biến thành hiện thực nếu ngươi đứng đầu đơn vị và các bộ phần, bộ phận cũng như các viên chức quan tâm đến lực lượng lao động trẻ, tạo điều kiện cho họ phát triển.
 
   Gần đây, tập đoàn Sumitomo của Nhật Bản hàng năm tổ chức chuỗi bài giảng tại Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, do các lãnh đạo và quản trị viên cao cấp của Tập đoàn thực hành. Nếu tôi không nhầm thì mỗi năm Tập đoàn doanh nghiệp 4 buổi giảng, mỗi buổi nửa ngày. Đây là dịp để tập đoàn trình bày nghĩa vụ xã hội của mình, duyệt đó cũng góp phần củng cố, phát triển hình ảnh, thương hiệu trước một  lực lượng lao động rất tiềm năng cho Tập đoàn.
 
   Với các đơn vị nhân sinh viên vào tập sự, làm việc, có thể họ không lưu giữ các sinh viên thực tập như là viên chức song số sinh viên sau này khi tốt nghiệp có thể là các đối tác, viên chức, cộng tác viên trong mai sau.

“Thiển nghĩ, các doanh nghiệp nếu thực sự cầu hiền, cầu tài hãy marketing một cách thân thiện, mạnh mẽ tới giới sinh viên, tìm ra những sinh viên có tố chất phù hợp với nghề để   tập huấn   , truyền say mê nghề nghiệp khi họ sắp ra trường, khi ấy sinh viên rất cần môi trường làm việc thực tiễn nên được “trông nom” như vậy sẽ cảm thấy muốn gắn bó, trung thành, lâu dài với tổ chức ấy luôn!” (Chị Thanh Nga, sinh viên FTU san sẻ).
 
   Vai trò của gia đình: Gia đình nên khuyến khích con em mình chủ động và hăng hái trong tích lũy kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng khi còn đi học. Tại DTK Consulting, vào giữa mùa hè 2010, sau khi phỏng vấn, có sinh viên đã được công ty mời vào làm việc bán thời gian, nhưng sau đó em này gia đình khuyên em nên tụ tập cho học tập. Bên cạnh đó một thời kì sau, sinh viên này giao thông trở lại, ngỏ ý muốn đi làm như đã được mời trước đây. Rất tiếc nuối khi đó tại doanh nghiệp không còn vị trí trống.
 
  Vai trò của nhà trường: Nhà trường có tương tác rất lớn đến định hướng nghề nghiệp và phương pháp tiếp cận của sinh viên với công việc. Qua công tác tương trợ sinh viên trong những năm gần đây, tôi được biết tại Đại học Ngoại thương. Câu lạc bộ Nguồn nhân lực (HRC). Đã có nhiều năm hoạt động rất sôi nổi, còn tại Đại học Hà Nội (HANU) thì gần đây đã thành lập câu lạc bộ việc làm (HJC). Các loại hình câu lạc bộ này đóng vai trò rất lớn trong việc là cầu nối giữa đơn vị với sinh viên, tạo điều kiện cho sinh viên có thời cơ đoàn luyện kỹ năng mềm phê chuẩn hoạt động câu lạc bộ, nắm bắt các cơ hội việc làm mà đơn vị đem lại cho họ.
 
   Vai trò của xã hội: Xã hội nên có cái nhìn “mở” trước việc sinh viên đi làm, tích lũy kinh nghiệm, đặc biệt trong các môi trường dịch vụ. Tôi đã phỏng vấn một sinh viên nữ, đã đi làm tại một nhà hàng nước ngoài tại Hà Nội và được biết tại đây em đã học được những kỹ năng rất có ích như kỹ năng giao tế, tính kỷ luật, rèn đức tính dẻo dai, tác phong chuyên nghiệp.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Đào Trọng Khang
CEO DTK Consulting Co.,Ltd

Nhân nào, quả nấy - HRM

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - rầu rĩ khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề nghị phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của đội ngũ CN, tổ chức ngày một ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì tổ chức sẽ tri ân người cần lao, song thực tại không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, doanh nghiệp khởi đầu thực hành chính sách thắt lưng buộc bụng trong chi tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, hiệu suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN tuần tự bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy công ty (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin thôi việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem đơn vị là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không coi ngó họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mừng tuổi được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan nao nức: “mở hàng CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi gặp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) đơn vị. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng bảo đảm lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà đơn vị không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất tề ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ đơn vị, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy khích lệ, tặng quà Tết và doanh nghiệp tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tình từ ban giám đốc, tất thảy CN đều náo nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Quy trình   huấn luyện   nguồn nhân lực

Qúa trình đào tạo: Qúa trình huấn luyện được thực hành qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu huấn luyện

Bao gồm:

-Kiểm tra nhu cầu đào tạo

-Xác định nhu cầu cụ thể cho tập huấn.

"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông báo để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là biện pháp thiết thực?”.

Đánh giá nhu cầu huấn luyện để loại trừ những chương trình tập huấn không thích hợp, để nhận mặt những nhu cầu đào tạo phù hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu tập huấn cho các chương trình được vạch ra.

Khi kiểm tra nhu cầu tập huấn người ta thường bắt đầu từ ý kiến cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các tổ chức chỉ nhận dạng các nhu cầu huấn luyện theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên do; có những duyên cớ ảnh hưởng đến đào tạo và có cả những căn do không tác động đến đào tạo.

Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

·Các lý do cá nhân mà công ty chẳng thể kiểm soát được :

-Khả năng trí não

-Khả năng thể lực

-Sự ổn định về ý thức , tình cảm

-Tình cảnh gia đình và bản thân

-Sức khỏe

·Các lý do về mặt đơn vị mà cá nhân không thể kiểm soát được :

-Công việc hiện tại

-Sự thay đổi công tác

-   Lương

-Không có huấn luyện

-Thiếu đầu tư và máy móc

-Thiếu các điều kiện làm việc

-Không có kế hoạch

-Quản lý kém

-Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không ăn nhập với công việc và doanh nghiệp :

-Thiếu hiểu biết về công việc

-Có cảm giác được đối xử không công bằng

-Thiếu sự khuyến khích động viên

-Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.

-Thiếu tự tín hay quá tự tín

-Các chương trình đào tạo không ăn nhập.

Những mô tả của nhu cầu tập huấn:

Về phía nhân viên :

-Chừng độ lãng phí tổn cao, hiệu suất cần lao thấp.

-Xảy ra nhiều tai nạn cần lao.

-Làm việc mất quá nhiều thời kì.

-Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

-Qúa nhiều sự ca cẩm của khách hàng.

Với người quản lý :

-Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).

-Làm việc mất quá nhiều thời kì.

-Tinh thần làm việc sút kém.

-Thiếu sự cộng tác từ phía viên chức (đây là điều quan yếu nhất cần tập huấn người quản lý tức thời).

Cố nhiên huấn luyện không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục tiêu cụ thể của quá trình tập huấn.

Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu huấn luyện:

·Kế hoạch phát triển của tổ chức

·Các biên chép về viên chức

·Các báo cáo kiểm tra kết quả công tác

·Các bản trình bày công tác

·Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

·Các sơ sót hay lầm lỗi

·Các báo cáo về tai nạn

Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải huấn luyện và tập huấn những kỹ năng gì.

Có 3 cách tiếp cận để kiểm tra nhu cầu tập huấn:

+ Phân tách ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

-Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

-Chiến lược của công ty

-Các nguồn lực cho đào tạo

Sự thành công của các chương trình huấn luyện phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự vững chắc chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có nhẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc tập huấn thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.

Phân tích ở chừng độ công ty cho phép công tác huấn luyện với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tập huấn được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động tập huấn thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực thụ để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động tập huấn.

+ Phân tách ở mức độ thực hiện:

-Phát triển danh mục các nhiệm vụ

-Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cấp thiết cho công tác

Việc phân tách ở chừng độ thực hiện sẽ cho biết loại công tác nào cần được đào tạo với đề nghị tri thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tách ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình tập huấn, bởi nhiều khi có nhiều công tác có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công tác giống nhau.

+ Phân tách ở mức độ cá nhân:

-Kiểm tra kết quả công tác của cá nhân

-Kiểm tra đặc tính cá nhân : tri thức , năng lực , và thái độ

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo.

+ Kỹ thuật kiểm tra nhu cầu huấn luyện: Người ta có thể sử dụng nhiều cách thức để đánh giá nhu cầu tập huấn. Các phương pháp có thể là:

-Phỏng vấn Phiếu điều tra

-Kiểm tra phân tách các vấn đề của nhóm

-Phân tách các báo cáo hoặc biên chép phân tách công việc và đánh giá kết quả công tác

Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật kiểm tra để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham dự, sự tham dự cấp thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, phí tổn và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không .

Kiểm tra NHU CẦU huấn luyện

Bước 2: lập kế hoạch tập huấn

Bản tính của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình tập huấn. Để thành công cần phải:

-Xác định các mục đích và các điều kiện buộc ràng

-Kết hợp 3 nhân tố của sự thành công: thiết kế, phổ thông và hậu cần.

-Xác định chiến lược tối ưu

-Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

·Quan điểm của Lãnh đạo về huấn luyện.

·Tên của chương trình tập huấn.

·Các mục tiêu của chương trình tập huấn (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).

·Nội dung cụ thể của chương trình tập huấn.

·Trật tự giảng dạy và   tài liệu   chỉ dẫn.

·Xác định nhu cầu, đối tượng huấn luyện.

·Ai thực hành huấn luyện, thời gian, tổn phí.

·Hình thức, phương pháp tập huấn.

·Chính sách môi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình tập huấn người ta phải lưu ý đến nhiều nhân tố:

1). Nội dung huấn luyện:

-Học các kỹ năng căn bản hay kiến thức căn bản

-Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

-Phân loại rõ kiến thức được huấn luyện (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của tổ chức …).

2). Các nguyên tắc của học:

Học là mục đích của bất kỳ nỗ lực tập huấn nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. "Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, miêu tả những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).

Học liên quan đến sự đổi thay. Sự đổi thay diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích nghi tốt hơn với môi trường cụ thể.

Để tập huấn có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

-Phản hồi: thông báo ngược thông tin kết quả cho học viên kết quả của họ.

-Thực hiện: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.

-Sự ăn nhập: nói lên ý nghĩa của quá trình tập huấn với học viên.

-Sự tham dự : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình huấn luyện

-Vận dụng những điều học được.

3) Đặc điểm của học viên:

-Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình tập huấn.

4). Giới hạn của doanh nghiệp:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các dụng cụ có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực ngày nay chỗ hay tuyển lựa khả năng từ bên ngoài .

5) Các phương pháp huấn luyện:

Các phương pháp hay kỹ thuật huấn luyện phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp thu thông tin:

Các cách thức tập huấn thích hợp với việc tiếp thụ thông tin bao gồm các bài giảng , các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình chỉ dẫn mà trong đó các thông tin có thể được biểu lộ hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .

Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp tập huấn phù hợp với huấn luyện kỹ năng bao gồm cách thức đào tạo bằng công tác cụ thể như đào tạo bằng biện pháp chỉ dẫn công tác (hay còn gọi là phương pháp: Nói, chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như huấn luyện sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.

Đào tạo đổi thay kỹ năng và thái độ giao tiếp:

Các cách thức thích hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, đàm đạo, đóng vai, xây dựng hành vi và đào tạo nhạy cảm.

Tập huấn khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

Các cách thức ăn nhập bao gồm: phương pháp phân tách, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.

Bước 3: thực hiện đào tạo

Mục đích của học tập và huấn luyện là nhằm thay đổi tri thức, Hành vi và Thái độ của người học.

Ở mỗi mục đích và chừng độ có những phương pháp ăn nhập.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC tập huấn

Thực hành quá trình huấn luyện cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa quá trình huấn luyện. Có nhiều hình thức huấn luyện được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách huấn luyện và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng vận dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong mai sau.

Bước4: đánh giá chương trình tập huấn:

Tiêu thức quan yếu nhất trong việc đánh giá chương trình huấn luyện vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có đổi thay theo hướng mong muốn hay không?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình huấn luyện có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy tập huấn là hữu dụng hay không?

-Kết quả học tập (người học học được gì?)

-Ap dụng kết quả học tập (người học có đổi thay hành vi và cách làm của họ trong công tác hay không?).

-Những hành vi đã thay đổi đó tương tác đến kết quả của đơn vị. (Kết quả đem lại từ đào tạo?).

-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công tác đó không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể dò hỏi quan điểm của họ chuẩn y phiếu điều tra kiểm tra về khóa học.

P5media.Vn

Các cách thức kiểm tra viên chức - Human Resources

Các phương pháp kiểm tra viên chức

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Cách thức so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp kiểm tra thực hiện công tác bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn kiểm tra

Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về bản tính thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Kiểm tra phẩm chất cá nhân

-Kiểm tra hành vi

-Kiểm tra theo kết quả rốt cuộc.

* Kiểm tra theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có méo mó khi kiểm tra

-Dễ thiên tư

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công tác

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người cần lao

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không bổ ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các nhân tố thực hành cụ thể

-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất bổ ích cho việc cung cấp các thông báo phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hành.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của méo mó khi cho điểm.

* Kiểm tra theo kết quả công tác:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn kiểm tra.

-Loại trừ bớt nguyên tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người cần lao và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hành

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự cộng tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hành nhiệm vụ.

Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người kiểm tra phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên duyệt việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách dị biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông báo phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức

+ Nhược điểm:

-Khuynh hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức.

1/ phương pháp bảng điểm: Đây là cách thức đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công tác của viên chức.

Theo cách thức này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chủ yếu đối với viên chức khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức nghĩa vụ …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo đề xuất, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công tác của viên chức đó.

Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi kiểm tra các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù cách thức này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.

Cách thức kiểm tra này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng cách thức cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ cách thức xếp hạng luân phiên:

Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt xếp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rút cục cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất dung nhan hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia kiểm tra.

Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ kiểm tra có thuộc tính ước chừng . (Đây là cách thức đánh giá tương đối).

3/ phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các cách thức ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 viên chức, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công tác. Việc xếp đặt cũng rất mẫn cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công tác ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những viên chức khi mà hiệu quả công tác của họ khá giống nhau.

4/ phương pháp phê bình lưu giữ:

Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trệu lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của viên chức. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo lưu ý đến những sơ sót lớn của viên chức để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện giúp đỡ viên chức tránh bớt những sai lầm.

5/ phương pháp quan sát hành vi:

Cách thức này được thực hành trên cơ hữu quan sát hành vi thực hiên công việc của viên chức.

Người kiểm tra sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm đánh giá mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của viên chức

-Giảm những sai lầm có tác động tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc biên chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ phương pháp Quản trị bằng mục đích (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong kiểm tra, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Lớp lang thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng bàn luận và đưa ra các mục đích lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được diễn tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời kì hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với viên chức phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục đích (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân viên tiện thể lợi hơn việc đánh giá họ. MBO bản chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ cảnh huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Ngoài ra, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cấp thiết để thực hành việc đánh giá kết quả bằng cách thức MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người viện trợ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục đích đã cản trở những cố gắng vận dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có tổ chức nào vận dụng phương pháp MBO.

7/ cách thức đánh giá bằng định lượng:

Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để kiểm tra và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: trước nhất cần phải xác định được những nhóm đề xuất cốt yếu đối với năng lực thực hiện công tác của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề xuất với năng lực thực hiện công việc thực hành của viên chức.

Mỗi nhóm đề nghị được chia làm 5 chừng độ: Xuất nhan sắc, Khá, nhàng nhàng, yếu, kém.

Chừng độ kém biểu đạt viên chức hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hành công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc diễn tả viên chức hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho viên chức hiểu được thế nào là xuất nhan sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của viên chức :

Một viên chức có thể đáp ứng xuất sắc đẹp đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại rút cuộc về hiệu quả tình hiện công việc của viên chức dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị kiểm tra kém ở bất cứ đề nghị nào thì nhân viên đó sẽ bị kiểm tra chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* Phổ thông KẾT QUẢ kiểm tra:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ quát kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một cách thức đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục tiêu hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng   lương   , đề bạt , sa thải ).

Khi việc kiểm tra hiệu quả được tiến hành vì mục đích phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục tiêu này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: bàn luận, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Đàm luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm luận bàn với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới nhân viên như một người kiểm tra với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng tu tạo những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông báo ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý ứng dụng biện pháp nghe hăng hái và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn sửa sang.

3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý ứng dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn bạc về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý thúc đẩy như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của viên chức và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Yêu cầu tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham dự

3.Mô tả sự kiểm tra cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ quát kết quả kiểm tra có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia hăng hái và phát biểu quan điểm trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình kiểm tra và người tiến hành kiểm tra.

Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng hấp thụ quan điểm đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong ngày mai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả kiểm tra là cực kỳ quan yếu. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ tác động tới động cơ và hiệu quả công việc ngày mai của nhân viên, mà họ còn ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý tổng thể.

P5media.Vn

Huấn luyện viên chức làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   tập huấn   và tham vấn cho lãnh đạo các công ty, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để viên chức chủ động hơn trong công tác?

- Làm thế nào để phòng ban   nhân sự   không kiểm tra sai người?

Đây có nhẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ tổ chức. Xét thấy tầm quan yếu của vấn đề, bởi thế tôi xin san sớt với độc giả về các biện pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin biểu đạt một cách tổng quát về phương pháp xây dưng một đội ngũ viên chức làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ thể hiện trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: tạo dựng ý thức làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tụ họp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Bởi vậy để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước nhất ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công việc?

- Nguyên do tại sao người cần lao không chủ động trong công việc?

- Giải pháp khắc phục?

Trước tiên chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một viên chức làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   kiếm tìm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong ngày mai

- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên cớ,.. Và biện pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Duyên do của việc người lao động không chủ động trong công tác?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có bổn phận đối với bản thân (đem cuộc đời mình phó thác cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận bổn phận làm cho những điều mình mong muốn trở nên hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm công.

3 Thiếu lòng tự tôn

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có nghĩa vụ với bản thân

2 Có tinh thần làm chủ trong công tác

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hành phê chuẩn các chương trình tập huấn. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham gia:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư

Với những đề nghị như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có ý thức học hỏi cầu tiến

- Tình nguyện tham dự các khóa học

- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Hài lòng và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình tập huấn giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khẩn hoang, phát huy tinh thần đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của viên chức là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai hoang, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Bởi thế, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo doanh nghiệp, có thể là: chủ công ty, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/giám đốc điều hành đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực vô thượng thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo nghĩ suy một cách sai lầm rằng: công việc   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một nghĩ suy hết sức sai trái. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều đích thực là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.

Đương nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp duyệt một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên xoành xoạch làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự liên quan từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công việc tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những viên chức làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân nghĩa vụ thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, tương tác và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.

Bởi vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công việc này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề xuất về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống phù hợp

- Có bổn phận với bản thân

- Có lòng tự tôn

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu công ty và ðội ngũ viên chức của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và tập huấn

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Thành thử các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:

1 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty.

3 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản trình bày công việc)

5 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của tổ chức thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:

1 kiểm tra, phân loại nhân viên thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở nên những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng hăng hái, khó trở nên những người làm việc chủ động

2 triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các viên chức ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1

3 lập mưu họach và tiến hành thực hành việc thải hồi đối với những viên chức ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Tâm lý giới văn phòng

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục đích mong đợi của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người khôn cùng khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công tác chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Phần lớn dân văn phòng đều miêu tả với gia đình, bè bạn rằng họ đảm trách những công tác doanh nghiệp quan trọng, ngồn ngộn và san sớt thời kì làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm kiến lập cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công tác chồng chất của đơn vị trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt liệt quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

“Vừa vừa phai phải” nghe đâu là chọn lọc của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên ổn trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở thành lợt lạt khi sống và làm việc, thiếu đi sức sống, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân sự không còn mô tả được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mỏi mòn đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời kì như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công tác đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh im, nhàm chán đi vào tâm não này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt say mê công việc

Theo thời kì làm việc, bầu nhiệt huyết cần lao của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt liệt, xông xáo với công tác được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và đeo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận mặt các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và san sớt hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "trận mạc" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai khẩn. Chỉ bằng cách quan hoài thấu hiểu và chia sẻ hơn với viên chức thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của hàng ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới thầm lặng đang vận hành với lề luật của nó trong tâm trí giới nhân viên. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang yên lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp điệu, hiệu quả của những công tác công ty. Tìm hiểu, ghi nhận và cổ vũ tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho thúc đẩy ấy có lợi cho tổ chức. Phương cách nhà quản lý cần thực hành đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm sự, tình cảm của viên chức trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần liên quan tích cực vào tâm lý của từng viên chức phê chuẩn sự tôn trọng, đề cao sự dị biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần nghĩa vụ và thành quả cần lao của viên chức về mọi mặt: vật chất lẫn ý thức.

Liên tiếp khích lệ, làm tươi mới toanh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa doanh nghiệp. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí ảm đạm, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách đơn vị cách hoạt động ngoại khóa,   huấn luyện   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy hiện tại”, hầu như trong bất cứ bản biểu đạt công tác nào, bạn cũng có thể thấy những đề nghị như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao thiệp tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   tìm kiếm   điều gì, và quan trọng hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: công ty tham mưu sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hành một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Người tìm việc tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi tổ chức của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ấp ủ ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập cảng, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh đơn vị một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng đơn vị chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay ngay tức thì, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lảo đảo. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi kiếm tìm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được vận dụng ra sao vào các đối tượng thương mại trong thực tại.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hiện ý tưởng – tức biến những định nghĩa “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn không thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: hệ trọng, đặt câu hỏi, quan sát, thí nghiệm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là nhân sự một dấu hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một ứng viên. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công việc, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để đánh giá khả năng áp dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn diễn tả của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những ứng viên không mang theo cả “quầy bar” tới doanh nghiệp tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm áp dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục tiêu thương mại thực tại, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho doanh nghiệp:

Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra biện pháp đối với một vấn đề thực tiễn. Chả hạn, chúng tôi đề xuất các người tìm việc xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một đơn vị kinh doanh nước giải khát lớn sau khi tổng hợp thông tin thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về thiên hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước đơn vị bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy kiểm tra anh ta không chỉ về chất lượng của những tri thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải kiểm tra về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng vo việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương mại của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?

Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập tinh khiết tạo vận dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy yêu cầu các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của ứng viên lại vừa có sức quyến rũ đối với thị trường.

Nhưng điều quan yếu hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước dancing vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của ứng cử viên, bạn hoàn toàn có thể vững chắc rằng mình sẽ xây dựng được một đội ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình rèn luyện trí tuệ thường xuyên và không ngừng được nâng cao – điều mà tổ chức nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Chính sách nhân sự tại LienVietPostBank

Chính sách nhân sự tại LienVietPostBank

Nhà băng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền tảng công nghệ đương đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và hàng ngũ nhân sự chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với ý thức tâm huyết, đang trên con đường xây dựng để trở thành một nhà băng thương nghiệp hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch vụ Tài chính - nhà băng lớn mạnh của Việt Nam.

LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là nguyên tố chủ chốt và là tài sản quý giá của ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở nên một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank. Chính sách nhân sự của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa nhà băng và viên chức là trọng tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và ích lợi của viên chức.
Chính sách tuyển dụng - việc làm

Với ý kiến coi nguồn nhân công là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng, nguyên tắc tuyển dụng của nhà băng là chọn lựa những ứng cử viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo thời cơ công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi bình diện: tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....
Chính sách lương - thưởng

Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích thu hút và khuyến khích người cần lao gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank.

Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, ăn nhập với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công tác của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được cắt cử.

Ngoài lương lậu, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại... Và các khoản tiền hỗ trợ phí tổn xăng xe, điện thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank vận dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của viên chức đối với ngân hàng.

Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người cần lao” giúp người lao động tại LienVietPostBank bảo đảm cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ... Tạo điều kiện cho viên chức nhà băng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank. Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về lợi quyền được mua cổ phần ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị.

Bên cạnh chính sách lương lậu và phụ cấp, LienVietPostBank còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích viên chức toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất nhan sắc sẽ được kiểm tra và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định hợp nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng ý thức và khen thưởng vật chất.
Chính sách tập huấn và phát triển

LienVietPostBank luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan yếu hàng đầu trong quản lý nguồn nhân công và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chính do vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hành xây dựng đề án “Vườn ươm tài năng” trong chính sách huấn luyện và phát triển của mình.

Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank bao gồm cả tập huấn trong nước và huấn luyện nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến huấn luyện con em của các cổ đông và con em cán bộ viên chức của nhà băng.

Duyệt y việc tập huấn, nhân viên sẽ được nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình tập huấn, viên chức cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân ăn nhập với mục tiêu phát triển của nhà băng.

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên đề xuất thực tại kinh doanh của ngân hàng nhằm bảo đảm việc nhân viên có thể vận dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, xúc tiến nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra thời cơ thăng tiến cho bản thân.
Các khóa huấn luyện của LienVietPostBank bao gồm

- Các khóa tập huấn về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyết trình. Kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...

- Các khóa tập huấn về nghiệp vụ chuyên môn: phân tách báo cáo tài chính. Quản lý‎‎ các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý‎ rủi ro trong tính sổ quốc tế...

- Các khóa tập huấn dành cho cán bộ quản lý‎: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý‎ sự đổi thay. Kỹ năng đồ mưu hoạch và đơn vị công tác. Nâng cao hiệu quả quản lý duyệt y huy động nguồn nhân công...

Sau khi tham dự các khóa huấn luyện, tất cả viên chức LienVietPostBank sẽ được kiểm tra, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.
Thực hành các quy định của quốc gia về chế độ, chính sách đối với Người cần lao

LienVietPostBank cam kết thực hành đầy đủ các quy định của nhà nước về chế độ, chính sách đối với người cần lao như: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức hồi phục sức khỏe... Ngoài ra, LienVietPostBank còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, xúc tiến và tạo sự gắn bó lâu dài của Người cần lao với ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ...
Môi trường làm việc

LienVietPostBank luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng khôn xiết thân thiện và yên ấm. Làm việc tại LienVietPostBank, bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đầy ắp niềm tin và hy vọng, luôn được quan hoài, san sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày một lớn mạnh.

BÍ QUYẾT GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI

Các chuyên viên nhân sự thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin mất việc của viên chức. Có người tìm cách lôi kéo nhân viên ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đào ngũ'.

Nhưng trong đại phần đông trường hợp, hầu hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của viên chức như một sự bội phản và hành xử với kẻ 'đảo ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Giả dụ các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ đơn vị, các chuyên viên nhân sự.

1/ Thu thập thông báo
trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt căn nguyên mất việc của viên chức cũng như xem quyết định của họ "đanh thép" đến mức nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên cớ khiến viên chức muốn dứt áo ra đi. Cũng có thể đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được kiểm tra đúng mức.

Theo các chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách trò chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc chuyện trò phải vô cùng tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu viên chức của bạn tỏ ý chần chừ, hãy tìm cách "tiến công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất định. Đừng nên để các nhân viên khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm viên chức để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi
Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan tâm của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo ra đi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở tổ chức những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó ngần ngừ trong thỏa thuận này, bạn cũng nên cương trực nói ra.

3/ công tác và các mối quan hệ riêng
Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng cần lao, đơn vị có nguy cơ mất đi một viên chức thiên tài, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thành thục việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều góc độ
nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.

Đối với những người quyết dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền
Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân viên vẫn còn rất hiềm nghi về quyết định xin nghỉ việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công tác, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Tuy nhiên, cũng đừng vội đề xuất tăng lương bởi người lao động ra đi chưa hẳn là đã do căn nguyên tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân sự nảy sinh chỉ vì những nguyên do cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan hoài đến những đề xuất, quan điểm hay những đóng góp của nhân viên, không quan hoài tạo lập bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp, không để ý quan tâm đến đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm sự hoài vọng của họ. Việc quan hoài đến viên chức của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của đơn vị.

Mô tả công việc VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG - HR

Mô tả công việc VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

I/ Thông tin chung:

Vị trí:                                  

Thời gian làm việc:

Bộ phận:

Quản lý trực tiếp:

II/ Mục đích công việc

Quản lý toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…

2. Đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại cuộc họp giao ban.

3. Phối hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.

4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.

5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hiện).

6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa để nắm được mức thoã mãn của công ty với hoạt động này.

7. Tổ chức thực hiện đo lừơng mức thoả mãn của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.

8. Toàn bộ hoat động chăm sóc khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

9. Lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ thông qua. Tổ chức thực hiện theo ngân sách chăm sóc khách hàng.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.

2. Có khả năng giao tiếp tốt

3. Khả năng quản lý nhân viên.

4. Tiếng anh thành thạo.

5. Vi tính văn phòng.

6. Kinh nghiệm ít nhất 3 năm chăm sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương mại, 1 năm ở vị trí tương đương.

Quantrinhansu-online.Com

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.

Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược nhân sự ? - Hr news

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hiếm nhân lực chất lượng cao và nhân lực có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, thụ động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ doanh nghiệp khác.
   - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở thành những năng lực cốt lõi của DN

   - Doanh nghiệp quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan trọng

   - Doanh nghiệp gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, mấu chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút người tài.
   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kế cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.
   - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập kế hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
   - Giai đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

   - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: Quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
   - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: Doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp

Trả lương nhân viên bằng vàng

Hãng kinh doanh vàng BullionStar (Singapore) vừa tuyên bố mình là công ty đầu tiên trong nước cho phép nhân viên nhận lương bằng kim loại quý.

Theo đó, nếu kiếm được 3.200 đôla Singapore (SGD) một tháng, anh có thể chọn nhận hai thỏi vàng, trị giá mỗi thỏi 1.600 SGD. Như vậy, nếu kiếm được 51.000 SGD, anh có thể nhận một thỏi loại 1kg.

Giám đốc bán hàng - Vincent Tie là một trong 6 nhân viên tại BullionStar chọn nhận lương bằng vàng. Khoảng 20-40% lương của vị lãnh đạo 38 tuổi này sẽ được trả bằng kim loại quý. "Nếu tôi gửi tiết kiệm ở ngân hàng, tiền lãi chẳng theo kịp lạm phát được. Tức là sức mua của tôi sẽ giảm sút", Tie giải thích trên Channel News Asia.



BullionStar đang hy vọng sẽ có thêm nhiều nhân viên nữa chọn cách nhận lương này. "Kim loại quý đã được sử dụng như tiền tệ trong suốt lịch sử loài người. Vì thế, chính sách trả lương bằng vàng và bạc của chúng tôi cũng rất tự nhiên thôi", CEO BullionStar - ông Torgny Persson cho biết.

Tuy nhiên, theo một số chuyên gia nhân sự, công ty này sẽ phải cân nhắc một số chuyện khi áp dụng chính sách có một không hai này. "Tất cả các công ty phải có nghĩa vụ trả lương trong vòng 7 ngày theo thỏa thuận trong hợp đồng. Họ cũng phải đảm bảo cách tính toán hợp lý, minh bạch và có sổ theo dõi lương chi tiết. Những vấn đề hành chính như vậy cần phải được chuẩn bị kỹ", Erman Tan - Chủ tịch Viện Nhân lực Singapore cho biết.

Sự biến động giá hàng hóa cũng là một yếu tố cần cân nhắc. Chris Mead - Giám đốc khu vực của hãng tuyển dụng Hays cho biết: "Anh có thể được trả tương đương 5.000 SGD hay 10.000 SGD một tháng nào đó. Rồi giá vàng lên. Quá tốt! Nhưng nếu giá đi xuống, anh sẽ phải chịu thiệt. Tôi cho là chính người lao động cũng cần tính toán vấn đề này".

Hà Thu