Các phương pháp kiểm tra viên chức
Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
3. Cách thức so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )
7. Phương pháp kiểm tra thực hiện công tác bằng định lượng
8. Phương pháp phỏng vấn kiểm tra
Cách thức kiểm tra thì nhiều, nhưng về bản tính thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Kiểm tra phẩm chất cá nhân
-Kiểm tra hành vi
-Kiểm tra theo kết quả rốt cuộc.
* Kiểm tra theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.
+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có méo mó khi kiểm tra
-Dễ thiên tư
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công tác
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
-Không hữu ích cho tư vấn với người cần lao
-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
-Không bổ ích cho việc đề bạt
* Đánh giá theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nhân tố thực hành cụ thể
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất bổ ích cho việc cung cấp các thông báo phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hành.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của méo mó khi cho điểm.
* Kiểm tra theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn kiểm tra.
-Loại trừ bớt nguyên tố chủ quan và thiên vị.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ chấp nhận cho người cần lao và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời kì để xây dựng và thực hành
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự cộng tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hành nhiệm vụ.
Về cách thực hành so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.
* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người kiểm tra phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên duyệt việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách dị biệt.
-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông báo phản hồi cụ thể và hữu ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Khuynh hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lọc cách thức hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số cách thức kiểm tra viên chức.
1/ phương pháp bảng điểm: Đây là cách thức đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công tác của viên chức.
Theo cách thức này, trong bảng sẽ liệt kê những đề xuất chủ yếu đối với viên chức khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức nghĩa vụ …
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo đề xuất, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hành công tác của viên chức đó.
Cách thức đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi kiểm tra các đề tài khoa học ở Việt nam.
Mặc dù cách thức này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng cách thức cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:
2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số góc cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt xếp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể trái lại ) theo từng khía cạnh . Rút cục cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất dung nhan hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ kiểm tra có thuộc tính ước chừng . (Đây là cách thức đánh giá tương đối).
3/ phương pháp so sánh từng cặp:
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các cách thức ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 viên chức, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Tuy nhiên, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công tác. Việc xếp đặt cũng rất mẫn cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công tác ít khi được xác định rõ ràng. Thỉnh thoảng, chúng ta buộc phải phân biệt những viên chức khi mà hiệu quả công tác của họ khá giống nhau.
4/ phương pháp phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trệu lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của viên chức. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo lưu ý đến những sơ sót lớn của viên chức để nhắc nhở khích lệ tạo điều kiện giúp đỡ viên chức tránh bớt những sai lầm.
5/ phương pháp quan sát hành vi:
Cách thức này được thực hành trên cơ hữu quan sát hành vi thực hiên công việc của viên chức.
Người kiểm tra sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm đánh giá mọi hành động của viên chức mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm kiểm tra hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.
Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của viên chức
-Giảm những sai lầm có tác động tới việc kiểm tra của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
-Đôi khi công việc biên chép bị bỏ qua.
-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ phương pháp Quản trị bằng mục đích (MBO):
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong kiểm tra, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho viên chức. Lớp lang thực hiện có thể như sau:
1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng bàn luận và đưa ra các mục đích lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được diễn tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời kì hoàn thành.
2.Nhà quản lý cùng với viên chức phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục tiêu.
Quản lý theo mục đích (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc bộc lộ hiệu quả của nhân viên tiện thể lợi hơn việc đánh giá họ. MBO bản chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ cảnh huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Ngoài ra, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cấp thiết để thực hành việc đánh giá kết quả bằng cách thức MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người viện trợ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục đích đã cản trở những cố gắng vận dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có tổ chức nào vận dụng phương pháp MBO.
7/ cách thức đánh giá bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để kiểm tra và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: trước nhất cần phải xác định được những nhóm đề xuất cốt yếu đối với năng lực thực hiện công tác của nhân viên trong từng loại công việc.
Bước 2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các đề xuất với năng lực thực hiện công việc thực hành của viên chức.
Mỗi nhóm đề nghị được chia làm 5 chừng độ: Xuất nhan sắc, Khá, nhàng nhàng, yếu, kém.
Chừng độ kém biểu đạt viên chức hoàn toàn không đáp ứng được đề nghị thực hành công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc diễn tả viên chức hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho viên chức hiểu được thế nào là xuất nhan sắc, khá, trung bình, yếu, kém .
Bước 4 : đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của viên chức :
Một viên chức có thể đáp ứng xuất sắc đẹp đề nghị này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rút cuộc về hiệu quả tình hiện công việc của viên chức dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân viên bị kiểm tra kém ở bất cứ đề nghị nào thì nhân viên đó sẽ bị kiểm tra chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
* Phổ thông KẾT QUẢ kiểm tra:
Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc kiểm tra hiệu quả làm việc của viên chức:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn
Phỏng vấn hiện tại vừa là một cách thức để phổ quát kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng song song qua đó cũng là một cách thức đánh giá.
Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục tiêu hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tế với nhân viên về kết quả của quá trình kiểm tra (tỉ dụ tăng lương , đề bạt , sa thải ).
Khi việc kiểm tra hiệu quả được tiến hành vì mục đích phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục tiêu này.
Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: bàn luận, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Đàm luận ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm luận bàn với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng giải pháp này tương tác tới nhân viên như một người kiểm tra với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng tu tạo những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.
2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông báo ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý ứng dụng biện pháp nghe hăng hái và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của viên chức, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn sửa sang.
3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý ứng dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của viên chức bằng cách bàn bạc về những điều cản trở viên chức đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý thúc đẩy như một người trợ giúp hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của viên chức và làm việc với viên chức để xây dựng lại các giải pháp khắc phục các trở lực đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của viên chức đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/Tiến hành phỏng vấn
Tiến hành phỏng vấn:
1.Yêu cầu tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham dự
3.Mô tả sự kiểm tra cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Hỗ trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tục , kịp thời
Phỏng vấn phổ quát kết quả kiểm tra có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia hăng hái và phát biểu quan điểm trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham dự đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình kiểm tra và người tiến hành kiểm tra.
Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng hấp thụ quan điểm đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong ngày mai.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở lực.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả kiểm tra là cực kỳ quan yếu. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ tác động tới động cơ và hiệu quả công việc ngày mai của nhân viên, mà họ còn ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý tổng thể.
P5media.Vn
Huấn luyện viên chức làm việc chủ động, dễ mà khó
Trong quá trình tập huấn và tham vấn cho lãnh đạo các công ty, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:
- Làm thế nào để viên chức chủ động hơn trong công tác?
- Làm thế nào để phòng ban nhân sự không kiểm tra sai người?
Đây có nhẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ tổ chức. Xét thấy tầm quan yếu của vấn đề, bởi thế tôi xin san sớt với độc giả về các biện pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin biểu đạt một cách tổng quát về phương pháp xây dưng một đội ngũ viên chức làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ thể hiện trong những bài viết riêng.
Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:
- Bước thứ nhất: tạo dựng ý thức làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tụ họp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Bởi vậy để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước nhất ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.
Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:
- Thế nào là chủ động trong công việc?
- Nguyên do tại sao người cần lao không chủ động trong công việc?
- Giải pháp khắc phục?
Trước tiên chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?
Một viên chức làm việc chủ động là một người:
- Chủ động tìm việc, chủ động đề xuất công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.
- Chủ động kiếm tìm và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong ngày mai
- Chủ động lập kế hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, nguyên cớ,.. Và biện pháp thực thi)
- Chủ động thực thi giải pháp
- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề
- Chủ động mở rộng vấn đề
Duyên do của việc người lao động không chủ động trong công tác?
Gồm 3 lý do chính là:
1 Không có bổn phận đối với bản thân (đem cuộc đời mình phó thác cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận bổn phận làm cho những điều mình mong muốn trở nên hiện thực)
2 Tâm lý người đi làm công.
3 Thiếu lòng tự tôn
Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:
1 Có nghĩa vụ với bản thân
2 Có tinh thần làm chủ trong công tác
3 Có lòng tự trọng cao
Nhiệm vụ này được thực hành phê chuẩn các chương trình tập huấn. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham gia:
- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề
- Học viên buộc phải vận động trí não để giải quyết ván đề
- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư
Với những đề nghị như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham dự cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:
- Có nhu cầu phát triển bản thân
- Có ý thức học hỏi cầu tiến
- Tình nguyện tham dự các khóa học
- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân
- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học
- Hài lòng và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên
Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình tập huấn giúp đạt được các mục tiêu nói trên.
- Bước thứ hai: Thu hút, tuyển dụng , giữ chân những nhân viên đã có tinh thần làm việc chủ động và khẩn hoang, phát huy tinh thần đó của họ.
Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của viên chức là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với công ty và có khai hoang, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Bởi thế, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không dám phát triển nhân viên vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công tác giữ chân nhân viên này yếu kém.
Đây chính là phần việc của người lãnh đạo doanh nghiệp, có thể là: chủ công ty, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/giám đốc điều hành đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực vô thượng thuộc về vị trí nào.
.Có rất nhièu nhà lãnh đạo nghĩ suy một cách sai lầm rằng: công việc tuyển dụng , thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một nghĩ suy hết sức sai trái. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều đích thực là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân sự.
Đương nhiên ngườii lãnh đạo không thực hiện nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp duyệt một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên xoành xoạch làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự liên quan từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công việc tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những viên chức làm việc xuất sắc .
Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay vô ý thức, dù có nhận trách nhiệm hay không nhân nghĩa vụ thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, tương tác và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.
Bởi vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công việc này. Để có thể làm tốt công việc này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề xuất về cá nhân như sau:
- Có Hoài bão, lý týởng
- Có tầm nhìn xa
- Có giá trị sống phù hợp
- Có bổn phận với bản thân
- Có lòng tự tôn
- Quản lý được cái TÔI của bản thân
- Hiểu mình – hiểu ngýời
- Hiểu công ty và ðội ngũ viên chức của mình
- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh
- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng
- Khả nãng truyền cảm hứng
- Khả nãng ðào tạo và tập huấn
- Khả nãng phát triển bản thân cao
- …
Thành thử các công việc cần phải giải quyết trong bước này là:
1 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo
2 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty.
3 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu
4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống tổ chức công việc (các quy trình, bản trình bày công việc)
5 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ
Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.
- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của tổ chức thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động.
Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:
1 kiểm tra, phân loại nhân viên thành hai nhóm:
- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở nên những người làm việc chủ động.
- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng hăng hái, khó trở nên những người làm việc chủ động
2 triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các viên chức ở nhóm 1 theo giải pháp đã đề ra ở bước 1
3 lập mưu họach và tiến hành thực hành việc thải hồi đối với những viên chức ở nhóm 2
4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên mới.
5 Hòan tất chương trình
Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét