Nhân nào, quả nấy
Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - rầu rĩ khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.
Tính toán chi li với người lao động
Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề nghị phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của đội ngũ CN, tổ chức ngày một ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.
Những tưởng làm ăn khấm khá thì tổ chức sẽ tri ân người cần lao, song thực tại không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, doanh nghiệp khởi đầu thực hành chính sách thắt lưng buộc bụng trong chi tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, hiệu suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN tuần tự bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy công ty (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người lao động, nhiều vị trí quản lý lần lượt xin thôi việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.
“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.
Để công nhân xem đơn vị là nhà
Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không coi ngó họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mừng tuổi được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan nao nức: “mở hàng CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.
Trước Tết, 350 CN đã có buổi gặp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) đơn vị. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ toạ CĐ tổ chức, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng bảo đảm lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà đơn vị không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.
Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất tề ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ đơn vị, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy khích lệ, tặng quà Tết và doanh nghiệp tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tình từ ban giám đốc, tất thảy CN đều náo nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.
Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn
Quy trình huấn luyện nguồn nhân lực
Qúa trình đào tạo: Qúa trình huấn luyện được thực hành qua 4 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu huấn luyện
Bao gồm:
-Kiểm tra nhu cầu đào tạo
-Xác định nhu cầu cụ thể cho tập huấn.
"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông báo để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là biện pháp thiết thực?”.
Đánh giá nhu cầu huấn luyện để loại trừ những chương trình tập huấn không thích hợp, để nhận mặt những nhu cầu đào tạo phù hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu tập huấn cho các chương trình được vạch ra.
Khi kiểm tra nhu cầu tập huấn người ta thường bắt đầu từ ý kiến cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các tổ chức chỉ nhận dạng các nhu cầu huấn luyện theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên do; có những duyên cớ ảnh hưởng đến đào tạo và có cả những căn do không tác động đến đào tạo.
Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
·Các lý do cá nhân mà công ty chẳng thể kiểm soát được :
-Khả năng trí não
-Khả năng thể lực
-Sự ổn định về ý thức , tình cảm
-Tình cảnh gia đình và bản thân
-Sức khỏe
·Các lý do về mặt đơn vị mà cá nhân không thể kiểm soát được :
-Công việc hiện tại
-Sự thay đổi công tác
- Lương
-Không có huấn luyện
-Thiếu đầu tư và máy móc
-Thiếu các điều kiện làm việc
-Không có kế hoạch
-Quản lý kém
-Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.
Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không ăn nhập với công việc và doanh nghiệp :
-Thiếu hiểu biết về công việc
-Có cảm giác được đối xử không công bằng
-Thiếu sự khuyến khích động viên
-Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.
-Thiếu tự tín hay quá tự tín
-Các chương trình đào tạo không ăn nhập.
Những mô tả của nhu cầu tập huấn:
Về phía nhân viên :
-Chừng độ lãng phí tổn cao, hiệu suất cần lao thấp.
-Xảy ra nhiều tai nạn cần lao.
-Làm việc mất quá nhiều thời kì.
-Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )
-Qúa nhiều sự ca cẩm của khách hàng.
Với người quản lý :
-Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).
-Làm việc mất quá nhiều thời kì.
-Tinh thần làm việc sút kém.
-Thiếu sự cộng tác từ phía viên chức (đây là điều quan yếu nhất cần tập huấn người quản lý tức thời).
Cố nhiên huấn luyện không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục tiêu cụ thể của quá trình tập huấn.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu huấn luyện:
·Kế hoạch phát triển của tổ chức
·Các biên chép về viên chức
·Các báo cáo kiểm tra kết quả công tác
·Các bản trình bày công tác
·Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng
·Các sơ sót hay lầm lỗi
·Các báo cáo về tai nạn
Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải huấn luyện và tập huấn những kỹ năng gì.
Có 3 cách tiếp cận để kiểm tra nhu cầu tập huấn:
+ Phân tách ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:
-Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
-Chiến lược của công ty
-Các nguồn lực cho đào tạo
Sự thành công của các chương trình huấn luyện phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự vững chắc chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có nhẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc tập huấn thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
Phân tích ở chừng độ công ty cho phép công tác huấn luyện với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tập huấn được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.
Tất nhiên muốn các hoạt động tập huấn thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực thụ để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động tập huấn.
+ Phân tách ở mức độ thực hiện:
-Phát triển danh mục các nhiệm vụ
-Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cấp thiết cho công tác
Việc phân tách ở chừng độ thực hiện sẽ cho biết loại công tác nào cần được đào tạo với đề nghị tri thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tách ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình tập huấn, bởi nhiều khi có nhiều công tác có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công tác giống nhau.
+ Phân tách ở mức độ cá nhân:
-Kiểm tra kết quả công tác của cá nhân
-Kiểm tra đặc tính cá nhân : tri thức , năng lực , và thái độ
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo.
+ Kỹ thuật kiểm tra nhu cầu huấn luyện: Người ta có thể sử dụng nhiều cách thức để đánh giá nhu cầu tập huấn. Các phương pháp có thể là:
-Phỏng vấn Phiếu điều tra
-Kiểm tra phân tách các vấn đề của nhóm
-Phân tách các báo cáo hoặc biên chép phân tách công việc và đánh giá kết quả công tác
Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật kiểm tra để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham dự, sự tham dự cấp thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, phí tổn và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không .
Kiểm tra NHU CẦU huấn luyện
Bước 2: lập kế hoạch tập huấn
Bản tính của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình tập huấn. Để thành công cần phải:
-Xác định các mục đích và các điều kiện buộc ràng
-Kết hợp 3 nhân tố của sự thành công: thiết kế, phổ thông và hậu cần.
-Xác định chiến lược tối ưu
-Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
·Quan điểm của Lãnh đạo về huấn luyện.
·Tên của chương trình tập huấn.
·Các mục tiêu của chương trình tập huấn (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).
·Nội dung cụ thể của chương trình tập huấn.
·Trật tự giảng dạy và tài liệu chỉ dẫn.
·Xác định nhu cầu, đối tượng huấn luyện.
·Ai thực hành huấn luyện, thời gian, tổn phí.
·Hình thức, phương pháp tập huấn.
·Chính sách môi trường sau đào tạo.
Khi thiết kế chương trình tập huấn người ta phải lưu ý đến nhiều nhân tố:
1). Nội dung huấn luyện:
-Học các kỹ năng căn bản hay kiến thức căn bản
-Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
-Phân loại rõ kiến thức được huấn luyện (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của tổ chức …).
2). Các nguyên tắc của học:
Học là mục đích của bất kỳ nỗ lực tập huấn nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. "Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, miêu tả những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).
Học liên quan đến sự đổi thay. Sự đổi thay diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích nghi tốt hơn với môi trường cụ thể.
Để tập huấn có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:
-Phản hồi: thông báo ngược thông tin kết quả cho học viên kết quả của họ.
-Thực hiện: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.
-Sự ăn nhập: nói lên ý nghĩa của quá trình tập huấn với học viên.
-Sự tham dự : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình huấn luyện
-Vận dụng những điều học được.
3) Đặc điểm của học viên:
-Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình tập huấn.
4). Giới hạn của doanh nghiệp:
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các dụng cụ có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực ngày nay chỗ hay tuyển lựa khả năng từ bên ngoài .
5) Các phương pháp huấn luyện:
Các phương pháp hay kỹ thuật huấn luyện phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp thu thông tin:
Các cách thức tập huấn thích hợp với việc tiếp thụ thông tin bao gồm các bài giảng , các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình chỉ dẫn mà trong đó các thông tin có thể được biểu lộ hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .
Đào tạo kỹ năng:
Các phương pháp tập huấn phù hợp với huấn luyện kỹ năng bao gồm cách thức đào tạo bằng công tác cụ thể như đào tạo bằng biện pháp chỉ dẫn công tác (hay còn gọi là phương pháp: Nói, chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như huấn luyện sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
Đào tạo đổi thay kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Các cách thức thích hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, đàm đạo, đóng vai, xây dựng hành vi và đào tạo nhạy cảm.
Tập huấn khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các cách thức ăn nhập bao gồm: phương pháp phân tách, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.
Bước 3: thực hiện đào tạo
Mục đích của học tập và huấn luyện là nhằm thay đổi tri thức, Hành vi và Thái độ của người học.
Ở mỗi mục đích và chừng độ có những phương pháp ăn nhập.
PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC tập huấn
Thực hành quá trình huấn luyện cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa quá trình huấn luyện. Có nhiều hình thức huấn luyện được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách huấn luyện và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng vận dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong mai sau.
Bước4: đánh giá chương trình tập huấn:
Tiêu thức quan yếu nhất trong việc đánh giá chương trình huấn luyện vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có đổi thay theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình huấn luyện có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy tập huấn là hữu dụng hay không?
-Kết quả học tập (người học học được gì?)
-Ap dụng kết quả học tập (người học có đổi thay hành vi và cách làm của họ trong công tác hay không?).
-Những hành vi đã thay đổi đó tương tác đến kết quả của đơn vị. (Kết quả đem lại từ đào tạo?).
-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công tác đó không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể dò hỏi quan điểm của họ chuẩn y phiếu điều tra kiểm tra về khóa học.
P5media.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét